La semana pasada, en Inglaterra, estaba comprando un libro en Word on the Water, la famosa y muy única librería instalada en un bote en Regent's Canal, cerquita de la estación King's Cross en Londres. La mismísima estación de la Plataforma 9 ¾, la de los libros de Harry Potter. De repente se me atravesó una palabra: innova-fobia. ¿Se me ocurrió, la escuché o ya la había leído? No me atrevo a reclamar derechos de autor.
La pista estaba en las primeras páginas de Humanocracy, de Gary Hamel y Michele Zanini. En el primer capítulo de la edición ampliada dicen que las burocracias son “innovation-phobic”. Le tienen miedo a la innovación. Bueno, al menos encontré parientes de mi palabra. Entonces no fue la libraría-bote, no me la soñé, no me la inventé. Mi cerebro la andaba por ahí, esperando la oportunidad de usarla.
01Auxilio alguien tuvo una idea, hay que pararlo
Muchas empresas gigantes, gobiernos, instituciones públicas y grandes organizaciones religiosas terminan acomodándose a la organización tradicional: jerárquica, vertical, aburrida. Crecen los niveles, los controles y las distancias entre quien observa un problema y quien puede decidir qué hacer.
Una persona propone cambiar algo y recibe respuestas como “eso aquí no se hace”, “siga los canales regulares” o “a usted no le toca pensar en eso”. Luego esa misma organización organiza una semana de la innovación. Hay afiches, charlas y una foto del gerente. El lunes siguiente todo vuelve a necesitar las mismas cinco firmas.
El tamaño trae dificultades reales de coordinación. También obliga a revisar cómo se distribuye la autoridad. Una organización puede ser enorme y dar autonomía a equipos pequeños. Pero cuando cuestionar una práctica se interpreta como cuestionar al jefe, la creatividad se vuelve un deporte de riesgo.
A veces, el castigo llega como una broma, una evaluación que llama “difícil” a quien hace preguntas o una exclusión de la próxima reunión. No hace falta despedir a nadie para enseñar cómo se hacen las cosas correctas aquí. Si además se premia al que entrega el reporte sin objeciones, el mensaje queda bastante claro. La innovación es el discurso de un invitado anual.
Con el tiempo, las personas aprenden a cuidarse. Guardan la idea, bajan la mano y hacen lo que les pidieron. Después alguien pregunta por qué la gente “no se compromete”. Yo lo llamo “La Teoría de la Rela-tibiedad”, se las dejo para otro día.
Cuando cuestionar una práctica se interpreta como cuestionar al jefe, la creatividad se vuelve un deporte de riesgo.
02Mejora continua con permiso previo
El sábado pasado, en la reunión del club de lectura de PXS, esta vez en el restaurante La Claqueta, ahora en Barrio Escalante (San José, Costa Rica), comentábamos que hasta la mejora continua puede terminar convertida en un procedimiento.
Hay que cumplir los pasos, llenar la plantilla, conseguir aprobaciones y presentar el proyecto. Todo eso puede servir. El problema aparece cuando completar el método se vuelve más importante que resolver el problema. El expediente está impecable; el cliente sigue esperando.
PHVA, DMAIC y las demás metodologías ayudan a ordenar el pensamiento. Su valor está en lo que permiten aprender y mejorar. Si una pequeña mejora debe sobrevivir el mismo trámite que una inversión millonaria, ya tenemos una buena candidata para empezar: mejorar la forma en que autorizamos las mejoras.
¿Estamos enseñando a investigar y experimentar, o a completar casillas? La pregunta merece unos minutos de silencio, sobre todo si tenemos una plantilla muy bonita.
03Recuperar el espíritu de startup
En sus comienzos, muchas empresas tenían personas cerca del cliente, conversando entre ellas y probando ideas. Conforme crecieron, fueron agregando intermediarios. La propuesta y la orden de compra tienen procesos más largos que el producto o servicio mismos. Hace unas semanas necesitaba arreglar el portón eléctrico de la casa (instalado hace 22 años…). La empresa grande, modelo, con cientos de empleados, me atendió, un mes después seguía sin portón nuevo. El emprendedor que trabaja desde un automóvil Hyundai, de esos que lleva una escalera en el techo del carro, arregló el problema en dos aguaceros, el de un martes para diagnosticar, y luego el del jueves para instalar. Estoy seguro de que la certificación ISO 9001 del grandote, encontrará mi caso y lo archivará como una “no venta”.
Recuperar ese espíritu exige darles capacidad de decisión a quienes hacen el trabajo. Equipos pequeños, objetivos claros y tiempo para ensayar. Una prueba debe tener límites de costo y riesgo, un plazo y una manera de saber si funcionó. Así se puede corregir pronto y aprender sin comprometer a toda la organización.
Pensemos, por ejemplo, en un equipo que quiere reducir el tiempo de respuesta al cliente. Podría ensayar durante dos semanas una forma más sencilla de atender diez casos, medir el resultado y decidir qué conservar. Si necesita esperar tres meses para obtener permiso, ya sabemos dónde empezar a investigar.
La gerencia también tiene trabajo por delante. No, la gerencia tiene todo el poder de hacer que las cosas funcionen. Puede revisar cuáles decisiones sigue concentrando, cuánto tiempo tarda en responder una propuesta y cómo reacciona ante una prueba que no funcionó. Pedir iniciativa y luego reprender a quien ensayó algo enseña justamente lo contrario. Que el jefe admita “yo tampoco sé, vamos a probar” sería un buen comienzo.
Que el jefe admita “yo tampoco sé, vamos a probar” sería un buen comienzo.
04Pensar antes de tramitar
Me vienen a la mente dos titanes del pensamiento creativo, Julia Sloan y Edward de Bono.
Julia Sloan distingue el pensamiento estratégico de la planificación estratégica. Antes de correr a resolver, toca revisar qué problema estamos intentando resolver y cómo lo estamos interpretando. Esto incluye examinar nuestras costumbres para pensar y decidir.
Aplicado a la innova-fobia, podríamos preguntar: ¿nos faltan buenas ideas o hemos construido una organización que las rechaza? ¿La aprobación de ese comité protege al cliente o protege la autoridad del comité? Tal vez llevamos años buscando más compromiso sin revisar cuánta libertad real tiene una persona comprometida.
El pensamiento estratégico es una habilidad cognitiva, no lineal y continua, es lo contrario a la innova-fobia.
Edward de Bono aporta el pensamiento lateral: cambiar conceptos y percepciones, buscar alternativas deliberadamente. Podemos tomar una regla aparentemente intocable, como “toda mejora debe aprobarla la gerencia”, y preguntarnos por qué. Luego diseñar opciones: ¿qué podría resolver el equipo directamente?, ¿qué requiere consulta?, ¿qué condiciones justificarían detener una prueba?
La creatividad se aprende y se practica. Hace falta desarrollar esa capacidad y abrir oportunidades para utilizarla. Conviene recordar esto antes de encargar otro afiche que diga “atrévase a innovar”.
Tito de Bono y Tita Sloan le tienen fobia a la innova-fobia.
✦ Para esta semana
Pregunte a su equipo cuál pequeña mejora lleva meses esperando. Busque qué la está frenando. Acuerden una prueba que puedan iniciar esta semana y una fecha para revisar sus resultados. Ahí tendremos algo concreto que conversar.
En Inglaterra compraba libros en un bote. Mientras tanto, por aquí podemos tener excelentes ideas esperando permiso para salir del muelle. La excelencia necesita personas que puedan pensar, probar y mejorar. Ojalá no tengamos que crear un comité para permitirlo.
E!Edwin Garro · PXS
