W. Edwards Deming, uno de los grandes gurús de la calidad, proponía el pensamiento estadístico como base filosófica y de liderazgo para la excelencia. La propuesta de Deming podría resumirse como: ver la variación, entender su origen y eliminar sus causas. En este blog vamos a proponer que no siempre minimizar la variación es la mejor acción de un líder, algunas veces lo contrario, maximizar la variación, es la decisión correcta.
En 1991, en algún salón de clase de la Universidad de Massachusetts, Lowell, mi alma máter de postgrado, don Deming, profesor de un día para los suertudos que estábamos ahí, con tono regañón y preocupado nos dejó esta lección: “el gerente que entiende variación entiende el sistema”. Este superpoder, como yo lo llamo, es en realidad muy poco utilizado, y es ahí donde entra esta propuesta de variacionología como una habilidad necesaria para poder gerenciar.
Primer principio de la Variacionología: Entender la variación antes de intervenir.
Empecemos por entender la diferencia entre variación común (la que proviene del sistema) y variación especial (la que tiene causas asignables).
Variación común: es la variación inherente al sistema, presente siempre, predecible estadísticamente y que solo puede reducirse cambiando el sistema mismo. Es la que explica por qué no todos medimos lo mismo, o pesamos lo mismo, y del mismo modo explica por qué cada unidad que sale de una línea de producción, o la duración de cada llamada en un centro de contacto son diferentes. Sabemos que estamos ante el caso de variación común cuando construimos un gráfico de control y “la cantidad” de variación se mantiene dentro de límites estadísticamente definidos desde el centro hasta +/- 3 desviaciones estándar.
Supongamos que llegar al trabajo nos toma 45 minutos un día, 48 minutos otro día, 39 minutos un tercer día. Es la dispersión natural debida a semáforos, tráfico normal y pequeños cambios en la velocidad habitual. Eso es variación común, así funciona el sistema.
Variación especial: Es la variación causada por factores externos o atípicos al sistema, impredecible, esporádica y que, una vez que es identificada, se puede eliminar para que no vuelva a afectar. En manufactura reconocemos las 4 Ms: Mano de obra, Máquina, Material y Método (propuestas por Kaoru Ishikawa alrededor de 1943) como las grandes causas de variación. Con el tiempo se agregaron dos Ms más: Medición y Medio ambiente. Existen equivalentes para empresas de servicio: personas, tecnología, información, procedimientos, mediciones y ambiente.
Usando el mismo ejemplo anterior, un día llegamos al trabajo en 85 minutos. Investigamos las causas: había un accidente (causa especial). No es algo que suceda todos los días, llamamos al trabajo y explicamos que llegaremos tarde.
El efecto de confundir los tipos de variación
En la siguiente tabla podemos ver lo que pasa cuando no entendemos el tipo de variación. Los resultados son funestos.
| Tratar variación común como especial | Tratar variación especial como común | |
|---|---|---|
| Acción típica | Reaccionamos ante variación normal como si algo estuviera mal. | Ignoramos una señal real porque “siempre pasa algo”. |
| Ejemplo | El supervisor regaña al operador porque hoy la métrica bajó un poco. | Se ignora un pico inusual en defectos porque “la semana pasada también pasó”. |
| Nombre técnico | Sobreajuste (tampering). | Subreacción (underreaction). |
| Efecto inmediato | Se interviene un proceso estable innecesariamente. | Una causa asignable real queda sin atender. |
| Efecto a largo plazo | El proceso empeora – se añade variación al sistema. | El problema se repite y escala – la causa sigue latente. |
| Quién lo comete más | Gerentes y jefes. | Operarios y otro personal acostumbrados a apagar incendios. |
| Raíz del error | No conocer la variación natural del proceso. | No distinguir lo inusual de lo cotidiano. |
| Solución | Establecer límites de control. | Investigar la causa raíz en el momento en que ocurre (no una semana después). |
Segundo principio: Entender cuándo la variación se debe reducir.
Siempre que hablemos de procesos, entre más reduzcamos la variación común, mejores los resultados, y de igual manera también tendremos menos sorpresas y por lo tanto menos variación especial.
Para variación común: no se reduce reaccionando. La forma correcta es estudiante e interviniendo en el sistema. Solo quien tiene autoridad sobre el sistema puede hacerlo: la gerencia.
Cuando hemos identificado una variación común, el siguiente paso es encontrar las formas de reducirla. Veamos algunos consejos en la siguiente tabla:
| Para reducir variación común | Descripción |
|---|---|
| Rediseñar el sistema. | Rediseñar flujos, eliminar pasos innecesarios y simplificar reduce la variación desde su origen. |
| Estandarizar. | Establecer la base común de ejecución de cada tarea. |
| Uniformar insumos y materiales. | Si lo que entra al proceso varía mucho, lo que sale también variará. Trabajar con los proveedores para mejorar la consistencia de materiales e información. |
| Capacitar y desarrollar al personal de forma consistente. | La variación entre personas que ejecutan el mismo proceso es variación común. Una capacitación uniforme ayuda a tener un proceso uniforme. |
| Mejorar las condiciones en torno al proceso. | Uniformar condiciones como temperatura, ruido, ergonomía, sistemas de información y comunicación. Estabilizar el entorno estabiliza el proceso. |
| Mejorar la medición. | Una parte de la variación viene de la forma en que medimos, no del proceso real. Calibrar instrumentos, estandarizar criterios de evaluación y reducir el error de medición ayuda a reducir la variación visible. |
Para variación especial: Una vez encontrada, la variación especial se elimina. Requiere de acción rápida, investigación inmediata y eliminar la causa raíz antes de que se repita. A continuación, algunas formas de eliminarla o al menos reducirla.
| Para eliminar o reducir variación especial | Descripción |
|---|---|
| Detectarla a tiempo con Control Estadístico de Proceso. | Los gráficos de control son la herramienta principal. Cuando un punto (que representa la medición de una unidad o el cálculo de un estadístico de una muestra) cae fuera de los límites de control, el proceso está señalando una causa especial. |
| Investigar en el momento en que ocurre. | La causa especial debe investigarse en el momento en que aparece, no días después. La memoria de la causa raíz es muy corta y rápidamente se vuelve invisible. |
| Identificar la causa raíz, no el síntoma. | La causa especial tiene un origen concreto, no necesariamente fácil. Herramientas útiles incluyen el Diagrama de Ishikawa y los 5 Porqués (siempre en el genba, nunca desde un escritorio). Preguntar sistemáticamente y validar cada respuesta en el genba, no quedarse en la superficie. |
| Eliminar la causa raíz, no solo corregir el defecto. | Eliminar la causa raíz evita que vuelva a ocurrir. Después de controlar el daño, eliminar su origen. |
| Estandarizar la solución. | El aprendizaje debe quedar documentado en el proceso. Si no se estandariza, la misma causa puede reaparecer con otra persona, en otro turno o en otro momento. |
| Verificar que desapareció. | Monitorear el proceso para confirmar que la causa fue realmente eliminada. |
Hasta aquí hemos hablado de estabilidad y predictibilidad de proceso. Pero hay contextos donde la variación no es un enemigo, es la materia prima de la innovación.
Tercer principio: Entender cuándo la variación se debe aumentar
Existen al menos tres áreas en las que aumentar la variación provocará mejores resultados para su empresa. Esas tres áreas son: creatividad, pensamiento estratégico y diversidad.
Aumento de variación en pensamiento creativo: Cuando se deben desarrollar ideas innovadoras, se aumenta la variación deliberadamente. Si todas las ideas se parecen, quiere decir que todas las personas piensan parecido. Hay que ampliar el espacio de acción. Algunas formas incluyen:
• Trabajar en equipos multidisciplinarios.
• Incluir perfiles no tradicionales.
• Mantener un espacio psicológico seguro para poder disentir sin ser atacado.
• Utilizar técnicas y herramientas de pensamiento creativo como Pensamiento Lateral.
• Rotar los roles de los miembros de equipos.
• Cambiar de entorno.
• Mantener un propósito común, pero con todas las posibilidades abiertas.
• Utilizar el juego como arma creativa.
Aumento de variación en pensamiento estratégico: cuando se quieren encontrar nuevas oportunidades, se debe ampliar el marco de pensamiento. El pensamiento estratégico trasciende patrones, cuestiona supuestos y conecta puntos que otros no ven. El pensador estratégico se abre a:
• Múltiples escenarios futuros.
• Interpretaciones opuestas de datos de mercado.
• Debate estructurado sobre riesgos.
• Invitación a voces disidentes.
• Exploraciones más amplias.
• Nuevas preguntas más retadoras.
Aumento de variación en diversidad: es crear variación intencional en perspectivas, experiencias y modelos mentales de las personas en el trabajo. Más que diversidad demográfica se trata de diversidad cognitiva. Algunas formas de lograrlo incluyen:
• Formaciones profesionales distintas.
• Nacionalidades y experiencias internacionales diferentes.
• Trayectorias laborales no lineales.
• Personas con varios cambios de carrera en su vida profesional (rango).
• Diferencias generacionales.
• Marcos culturales abiertos y diferentes.
• Estilos de pensamiento contrastantes.
No se puede pensar diferente si todos somos cortados con la misma tijera.
Para cerrar, la variacionología no es una cosa de estadísticos o inventores de palabras, sino una competencia esencial de liderazgo. Se observa, se estudia y se interpreta la variación, reduciéndola donde es pertinente y aumentándola donde ocupamos perspectiva. Quiere ser un gerente realmente valioso, practique la variacionología.
E!
