La crisis del re-gigante aeroespacial Boeing parece no acabar, el origen de semejante enredo parece llegar a una sola causa raíz, la administración de la empresa. Déjenme empezar escandalizando a toda la comunidad Lean/Opex del Planeta Tierra. En el año 2001 Boeing traslado sus oficinas administrativas de Seatle, muy cerca de la operación de manufactura original de la empresa, a Chicago, léase bien, a 3,320 kilómetros de distancia. Una de las razones fue que el día a día de la operación de manufactura desviaba la atención y enfoque de los líderes de la empresa (¿les estorbaba el genba?). No solo se descuidaron las operaciones de manufactura, sino como veremos más adelante también los trabajos de diseño. La administración decidió desatender adrede las dos funciones más importantes de la empresa. Pero no se preocupen, en el 2022 Boeing volvió a cambiar la sede administrativa, esta vez a Virginia a 4,604 kilómetros, cada vez están más lejos del genba. Los resultados que se buscaban (centralización, disminución de impuestos estatales) no solo no funcionaron,
sino que trajeron serias consecuencias negativas que estamos viendo, desgraciadamente, materializarse en los problemas de calidad y seguridad de los aviones. Por ejemplo: pérdida de conexión y legado, Seatle es la ciudad donde se fundó la empresa y la mayoría del talento de ingeniería está localizado ahí. Baja en la moral de los empleados: muchos empleados se sintieron desconectados del liderazgo y personal clave simplemente renunció. Descentralización desmedida de las operaciones: a pesar del intento de centralización, más bien sucedió lo contrario y Boeing se convirtió en una empresa súper descentralizada y descomunicada.
Una historia en tres actos (Fundación – Fusión con McDonnell Douglas – Administrar para los accionistas)
Primer acto – Fundación de una de las empresas más exitosas y emblemáticas de la historia
Boeing es fundada en 1916 por William Boeing y Conrad Westervelt con el nombre Pacific Aero Products. La empresa tiene un rápido crecimiento y ya para los años 1930s es el fabricante de aviones más grande de los Estados Unidos. En los 1950s introduce el 707, el primer jet de pasajeros. La empresa se convierte en el fabricante más grande del mundo. La cultura se caracterizó por innovación, trabajo en equipo, enfoque en ingeniería, espíritu pionero y liderazgo presente en el genba.
Segundo acto – La fusión con McDonnell Douglas
En 1997 Boeing y McDonnell Douglas (¿quién se acuerda del DC-10?) se fusionan para crear la mayor empresa aeroespacial del mundo. Problema, la nueva mitad trae una cultura de problemas de seguridad y calidad, y se empieza a dar el desbalance “administración para los accionistas”.
Tercer acto – Administrar para los accionistas
De la cultura de McDonnell Douglas, Boeing adquirió una maña terrible, administrar para los accionistas. Desde la fusión la empresa ha recomprado miles de millones de dólares en acciones que resultan en el aumento del valor de la acción, reduce el número de acciones en circulación, y devuelve constantemente capital a los accionistas.
El problema es que esa misma plata, o al menos una buena porción, no se usó en mejorar la calidad y seguridad, para activar investigación y diseño, y desarrollar al personal operativo, técnico y de ingeniería.
Crisis por diseño. La administración de Boeing creó sus propios problemas
El descuido de las operaciones y el diseño, la descentralización en un montón de “Boeingcitos”, cada uno haciendo una parte clave del avión con poca o ninguna comunicación con las operaciones de ensamble final, y el énfasis en ganancias de corto plazo han dejado como resultado dos accidentes fatales (2018 y 2019) con 346 personas fallecidas, problemas con la
introducción del 787 Dreamliner, recientes accidentes sin fatalidades como el desprendimiento de un panel en un vuelo de Alaska Airlines, y apenas ayer 11 de marzo la pérdida momentánea de control de un 787 de Latam en servicio desde Australia a Nueva Zelandia, además de múltiples hallazgos de tornillos y otras piezas pequeñas faltantes y otros problemas encontrados en las auditorías realizadas recientemente. La alta gerencia habla de su compromiso con la calidad y seguridad, pero los empleados en el genba, los que realmente hacen aviones, hablan de estar atados de manos con discursos de justificar cada centavo de lo que hacen. Comenta un exejecutivo que “el liderazgo está más preocupado en sacar aviones por la puerta que por la calidad”. La empresa pasó de un templo de la buena ingeniería a una compañía desatendida, manejada desde distantes oficinas, con énfasis desbalanceado en los estados financieros, y en pánico por un competidor (Airbus) que desde el 2019 lo supera ampliamente en ventas, pero sobre todo en récord de seguridad.
¿Cómo regresar a la cultura de “If it ain’t Boeing, I
ain’t going…”
Vamos a ver cómo suena en español – Si no es Boeing,
no me voy… no sonó tan bonito. En la tienda Boeing en Seatle es posible
comprar tazas, camisas, y otros souvenirs con la frase que daba significado a su
cultura “If it Ain’t Boeing ,I Ain’t Going”. Esa fue por muchos años la
cultura de la empresa, calidad, seguridad, ingeniería. Accidentes siempre
podrán pasar, pero que no sea por problemas de ingeniería, por cortar esquinas
de diseño, por descuidar la manufactura, etc. No es a la primera empresa que le
pasa, todavía hay tiempo para recuperarse. ¿Cambió de alta gerencia? Pareciera
lo obvio. Pero va más allá. Desde que empecé a escribir estoy pensando en los
principios del Modelo Shingo de Excelencia. No los voy a nombrar todos (aquí
los puede repasar),
resalto los Habilitadores Culturales – Respetar a cada individuo y Liderar
con humildad como la forma de empezar, y por supuesto debe venir de la alta
gerencia. Continuo con Abrazar el pensamiento científico y volver a las
raíces ingenieriles, así como Calidad en la fuente para certificar
aviones seguros, y por supuesto rentables.
Yo no creo que Dave Calhoun, actual CEO, se siente en
una reunión de altos ejecutivos a pensar cómo hacer aviones malos, Calhoun
quiere vender aviones confiables, pero tiene que entender que debe regresar el
piso de producción, y al diseño pausado e inteligente. Boeing es un referente
mundial de la aviación, desde el proveedor más pequeño hasta la aerolínea más
grande, y por supuesto todos los pasajeros que hacemos uso de sus productos nos
merecemos el mejor avión posible, el más seguro, el más económico de operar.
¿Qué le diría Bill Boeing a Calhoun?
“Nuestro trabajo es permanecer permanentemente en la
investigación y la experimentación, adaptar nuestros laboratorios a la
producción lo antes posible, no dejar pasar ninguna nueva mejora en el vuelo y
en los equipos de vuelo.”
Veámonos en el espejo de Boeing, no sea que
encontremos un desbalance parecido y comprometamos el futuro por las ganancias
de corto plazo.
E!
Foto 1: Freepick.com
Foto 2: Bill Boeing. Tomado de thefamouspeople.com
