Bueno, “problemear” definitivamente no es una palabra
aceptada en el idioma español, así que vamos a tener que definirla. Empecemos
por decir que es una parte muy importante del pensamiento estratégico.
Una definición de pensamiento estratégico es la
siguiente:
El pensamiento estratégico es un proceso cognitivo que
abarca la capacidad de analizar situaciones complejas, visualizar el futuro y
formular estrategias innovadoras.
(fuente: the knowledge academy).
No está nada mal y desde ya vamos viendo que no tiene
nada que ver con un plan, o la ejecución de un plan, es un proceso cognitivo,
o sea, tiene que ver con la forma en la que una persona, o grupo de personas a
cargo de la estrategia de una organización adquieren, almacenan, manipulan y
usan información, en este caso la información para crear el futuro de dicha
organización.
Otra definición, más cercana a la intención de
“problemear” es esta:
El pensamiento estratégico se enfoca en problemas y
oportunidades desde una perspectiva amplia y busca evaluar y comprender los
impactos potenciales de las acciones sobre un sistema. Este proceso comienza
con un problema y adopta una visión holística del día a día de forma continua.
Es un proceso continuo, no una actividad que se realiza una vez al año. (fuente: Taller
de Pensamiento Estratégico (De
Bono Ltd, y PXS, basado en la investigación de la Dra. Julia Sloan y el Dr. Edward de Bono).
Si el pensamiento estratégico se concentra en
problemas entonces un trabajo central de los líderes de la organización es
encontrar, crear, definir y redefinir problemas, o sea, problemear.
Problemear: el arte de hacer énfasis en el compromiso continuo de
plantear, formular y reformular problemas más allá de simplemente encontrar
soluciones.
Problemear es entonces la parte del pensamiento estratégico que constantemente crea el futuro de una organización mediante el continuo desafío del estatus quo.
Un ejemplo, casero, de pensamiento estratégico.
Mi cuñado Álvaro, colchonero de herencia y vocación, y por extensión su esposa (mi hermana Emilia) y sus hijos (Álvaro y Trilce) han levantado desde cero un nuevo negocio (es una larga historia) que, por supuesto tiene que ver con fabricar, pero también reparar colchones.
Cuando iniciaron el negocio de reparación empezaron a recibir preguntas relacionadas con limpieza o lavado de colchones. Inicialmente Álvaro respondió “un colchón no se lava” … Problema: ¿cómo se lava un colchón?… Replanteamiento del problema: ¿cómo se lava LA TELA de un colchón? Trilce, mi sobrina, retó el paradigma de que un colchón armado no se puede lavar sin dañarlo internamente. El negocio de lavado de colchones, como lo redefinió mi sobrina, implica desarmar el colchón, limpiar y secar la tela y volverlo a armar.
Créanme, he visto milagros en el antes y después del proceso.
El servicio de lavado sin dañar el colchón permitió otros negocios, que fueron llevando a tener el capital y soporte necesario para empezar con la fabricación, y eventualmente volver al negocio centenario de la familia.
Otro ejemplo (uno de mis favoritos) de pensamiento estratégico.
La evolución de los trenes es uno de mis ejemplos
favoritos de un proceso evolutivo de pensamiento estratégico. Quien ha viajado
por Europa o Japón en la basta red de ferrocarriles, trenes rápidos, y
servicios de metro sabe que no hay dos puntos que no estén conectados de forma
barata, fácil y segura. En Estados Unidos el servicio de tren para pasajeros es
más modesto, pero no así para el servicio de carga.
Centremos en Estados Unidos y los trenes de carga por
un momento. La herencia de la época de oro de los trenes (siglo XIX) arrastró
al siglo XX el pensamiento de que “los trenes estaban en el negocio de los
trenes”. En los años Cincuenta se construye una inmensa red de autopistas y
carreteras como resultado de la Guerra Fría. El objetivo era que todo el país
estuviera conectado, incluyendo múltiples redundancias, en caso de ataques para
poder movilizar tropas y equipos rápidamente.
Por supuesto, “río revuelto ganancia de pescadores”,
la enorme red vial favoreció el transporte de bienes, de cualquier punto a
cualquier punto, en detrimento de la red ferroviaria. Los trenes, a punto de
desaparecer, replantearon su negocio como una forma barata de transporte, mucho
más allá de simplemente andar sobre dos rieles. Este replanteamiento permitió
establecer nuevos acuerdos basados en la conveniencia de enlazar puntos como
proveedores clave con sus clientes, o también grandes centros de fabricación
directamente con puertos. Quien ha tenido que esperar a que pase un larguísimo
tren en Estados Unidos podrá entender el beneficio para el transporte de carga.
Replantearse como una forma de transporte de carga y
no simplemente “el negocio de los trenes” salvó a esta industria en los Estados
Unidos.
“Mobility” y el pensamiento estratégico en la
industria automotriz
La industria del automóvil ha dado paso al concepto de “mobility”. Después de cien años de hacer automóviles con motores de combustión interna, más o menos la misma forma de conducir, cambios tecnológicos en materiales, electrónica, y procesos de manufactura más esbeltos, básicamente el automóvil se mantuvo igual en su esencia.
Mobility implica un cambio evolutivo de pensamiento (todavía en proceso) que incluye entre otros:
· Nuevas formas de propiedad ¿co-dueño con otras personas en lugar de dueño?
· Orientación al transporte público personalizado en lugar de propiedad individual.
· Micro-movilidad: micro-autos, bicicletas, scooters, versiones eléctricas de ambos, etc.
· Vehículos autónomos (todavía lejos de ser autónomos y seguros).
· Conectividad y automatización: énfasis en seguridad y datos compartidos en tiempo real.
· Sostenibilidad y eficiencia: nuevas formas de limitar las emisiones y contaminación (motores
híbridos, eléctricos, hidrógeno).
Piense en la industria automotriz como ecosistema. Mobility no solamente implica un cambio radical de los fabricantes, también significa nuevas formas de vender, el concesionario tradicional pasará a consultor de movilidad, habrá nuevos servicios de reparación (más electrónica, menos mecánica), los fabricantes pasarán a un cambio total de proveedores (de 340 a 475 partes en un motor de combustión interna a 34 a 72 partes en un motor eléctrico). En el blog ¿Conducirían un Tesla los gurús de la calidad? Tratamos este tema de la tecnología con carro versus el carro con tecnología.
¿Y usted en qué negocio está, cuándo va a empezar a
problemear?
La complejidad y complicación de los problemas que
tenemos todas las organizaciones nos obliga a problemear. ¿Qué problemas
deberíamos ver, replantear, remodelar, inventar, etc. desde el punto de vista
de pensamiento estratégico? ¿O simplemente hicimos otro plancito estratégico
producto de la típica y cansada encerrona de un par de días, y las mismas
herramientitas inofensivas tipo FODA?
Aprendamos a problemear, hagamos preguntas profundas
del tipo ¿en qué negocio estamos realmente? ¿va a existir ese negocio en cinco
o diez años? ¿entendemos cómo problemear con tecnología, qué se puede hacer y
qué no se puede hacer? ¿cómo nos ve nuestro cliente? ¿qué problema le estamos
resolviendo al cliente hoy, y qué problema le vamos a resolver mañana? (esta
pregunta hágasela todos los días).
Tuve el gusto de aprender el tema de la Dra. Julia
Sloan, la mamá del pensamiento estratégico, y termino hoy con una frase de Tita
Sloan:
“El pensamiento estratégico verdaderamente innovador
no consiste en reproducir nuevos patrones en los marcos de referencia
existentes, sino más bien en crear nuevos marcos de referencia y diferentes patrones
dentro de estos.”
(fuente: Taller
de Pensamiento Estratégico (De
Bono Ltd, y PXS, basado en la investigación de la Dra. Julia Sloan y el Dr. Edward de Bono).
E!
Foto 1: Woman
looking at a maze against a sky with clouds
Foto 2: de la
página web de la Repa de Sueños
Foto 3: Wagon
of freight train with containers
Foto 4: View of
small four-wheeled vehicle for mobility and fast travel
