Una breve historia
Recuerdo de niño que mis padres con mucho esfuerzo compraron una Chevrolet grande para nuestra familia, al ser varios hermanos la camioneta calzaba apenas para esas vacaciones en Playa Sámara en Guanacaste. Yo algo intrépido, solía abrir el carro, sentarme y jugar como si fuera conduciendo. Un día, giré la llave de la puerta para “manejar” y lastimosamente quebré la llave. En mi inocencia, pensé que ya no íbamos a poder usar más el carro y eso me llenó de terror ya que yo había arruinado todo. Mi reacción resultó entre lágrimas ponerle cinta a la llave (partida en dos) y esconderme en mi habitación.
La papa caliente
Algunos tal vez puedan recordar aquel juego de niños llamado “la papa caliente” en donde en un círculo se pasaba una bolita de mano en mano durante una ronda de tiempo mientras suena música de fondo, al detener la música quien tenga la bolita en sus manos queda descalificado. Resulta ser que este juego tiene una amplia similitud con la realidad en las organizaciones. He visto como muchas veces la cultura del miedo impera en las organizaciones, cuándo una jefatura consulta “¿Cómo vamos?” la respuesta automática suele ser “vamos bien” sin importar si realmente están bien o no; o si la jefatura ya está enterada de la situación real se suele responder “no se preocupe, ya lo estamos solucionando” como buscando tirar la papa caliente lo más lejos posible de nuestras manos para tapar el problema muchas veces evidente. Inclusive en reuniones departamentales he visto culturas en las cuales quien tenga un SLA (Service Level Agreement) o KPI (Key performance Indicator) en rojo es motivo de vergüenza.
Esa cultura de evitar mostrar que tengo un problema o de vergüenza cuando me descubren que tengo la papa caliente es nociva. Esto realmente no debería ser así. Si bien es cierto, no es positivo tener una métrica en rojo tampoco debemos llegar al punto en donde la cultura del miedo sea mayor que la cultura Lean.
Lean siempre tan relevante
Lean es simplemente maravilloso. Para quienes tienen la oportunidad de adentrarse en Lean, tanto como filosofía, metodología o sistema (conjunto de herramientas), es notorio darse cuenta de sus bondades. Lean fomenta una cultura de adaptabilidad y resiliencia para enfrentar desafíos y obstáculos mediante liderazgo. John C. Maxwell en su libro “Líder de 360”, nos dice que cualquier persona, miembro de un proyecto o equipo puede ser un líder. Autoridad no es lo mismo que liderazgo, y Lean lo implementa muy bien. Acá no es relevante ni motivo de vergüenza si se tiene un problema, al contrario, se toma un enfoque de ir a buscar problemas ya que es conocido que muchas veces hay problemas escondidos no manifestados, y que entre más proactivamente se logren anticipar mejor para el negocio. No buscar culpables y enfocarse en solucionar el problema desde el sistema/proceso creará una cultura de seguridad psicológica envidiable.
La verdad no debería hacer daño
Hay una historia que siempre que tengo la oportunidad de contar lo hago, y voy a copiar textual de donde la leí ya que fue contada por Simon Sinek:
“Ford tenía problemas serios y contrataron a Alan Mulally con la esperanza de que pudiera salvar la empresa. La primera acción de Mulally fue averiguar todo lo posible sobre el estado actual de las cosas escuchando a la gente que trabajaba ahí. Sin embargo, resultó ser más difícil de lo que esperaba. Para tomar el pulso a la salud de la organización, Mulally introdujo las revisiones del plan de negocio semanales. Todos los ejecutivos senior tenían que asistir a las reuniones y presentar el estado de su trabajo frente al plan estratégico de la empresa, utilizando un código de color sencillo: verde, amarillo y rojo. Mulally se sorprendió al ver que semana tras semana, todos los ejecutivos presentaban sus proyectos con el estado verde. Frustrado les preguntaba todas las veces: ¿Hay algo que no vaya bien aquí? Nadie contestaba.
Había una buena razón para aquel silencio: miedo. Antes de Mulally, había un CEO que reprendía, humillaba o despedía a gente que le decía cosas que no quería oír. Y, como seguimos el comportamiento que recompensamos, los ejecutivos estaban condicionados a esconder las áreas problemáticas. Sin importar que, hasta que no se sintieran seguros no iban hablar. Hasta que un día el jefe de operaciones Mark, cambió una diapositiva de su presentación a rojo. Una decisión que él creía que le costaría su puesto de trabajo. Pero no lo perdió, ni lo avergonzaron en público. Al contrario, Mulally lo felicitó al ver la sinceridad y dijo ¿Quién puede ayudar a Mark con este tema? En la siguiente reunión, Mark era el único que presentaba en rojo. Poco a poco, los ejecutivos empezaron a mostrar amarillo y rojo para al final comentar abiertamente los problemas a los que se enfrentaban. Mulally aprendió a sentirse a salvo despersonalizando el problema en vez de “Tú tienes un problema” les decía “No eres el problema”.
Una vez que el circulo de seguridad se estableció, podían trabajar en equipo para convertir todo en verde. Y salvar la empresa. Nadie puede rendir al 100% siempre. Si no podemos ser sinceros los unos con los otros ni confiar en que los demás nos ayuden durante las partes complicadas del camino, no llegaremos muy lejos.” Simon Sinek
Entonces ¿Por dónde empezar?
Todo empieza en el liderazgo. Es posible avanzar eliminando poco a poco las “mentiritas blancas” siendo puramente honestos con cómo está la operación, sin importar que tan insignificante sea. Si los líderes, independientemente de la profesión, están enfocados meramente en números y presionan constantemente a que sean un fin en sí mismos con estructuras o sistemas defectuosos o mal diseñados, se exponen a un ambiente de resultados a corto plazo sacrificando la confianza, seguridad psicológica y sostenibilidad. La cultura es la suma de los valores y el comportamiento. Los líderes deben permitir que los individuos ejerzan una libertad responsable, esto, sabemos que no se logra de la noche a la mañana, pero los clientes amarán una empresa hasta que los empleados la amen primero a diferencia de culturas en donde “le ponen cinta a la llave del auto”. Independientemente de su nivel (Jr. o Sr.) trate de proactivamente arreglar los problemas, si usted tiene una posición de autoridad trate de recompensar aquellos que toman esa proactividad.
Espero con ansias que esta lectura sirva de retrospectiva y que logremos tener culturas con sistemas que generen confianza y rendimiento sostenible en el tiempo. En vez de pasar la papa caliente empecemos a enfriarla cuando nos toque.
Isaac Traña.
Course Owner, PXS
¡Que no lo agarren con la papa caliente!
