El acta de proyecto (chárter) es un documento que comprueba que hay un acuerdo entre el patrocinador (sponsor) y el equipo DMAIC (etapas del ciclo de mejora Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Implementar, Controlar) sobre lo que se espera alcanzar. Un buen chárter debe pasar por varias etapas de discusión mientras se clarifican las expectativas. Cuando se llega a un acuerdo común se firma el documento y se utiliza como punto de partida, y como puente de comunicación entre la alta gerencia, el patrocinador y el equipo. Puede tener cambios durante la duración del proyecto pues debe revisarse al final de cada etapa del ciclo DMAIC.
Hay que entender la naturaleza del proyecto de mejora continua versus otros tipos de proyectos.
Hay proyectos tradicionales que llamamos “en cascada” donde no se puede hacer el paso que sigue hasta que se tenga listo el paso anterior. Construir un edificio, instalar una máquina o equipo nuevo, ejecutar un plan de trabajo son ejemplos de proyectos en cascada. Para este tipo de proyectos lo mejor es seguir un esquema tradicional tipo PMP (Project Management Professional) con un PERT o Gantt de ejecución.
También hay proyectos de naturaleza iterativa, donde es mejor ir probando entregables de forma rápida y ágil. Proyectos de software, de diseño para el cliente corresponden esta segunda categoría. Las metodologías ágiles garantizan entregas y retroalimentación rápida para dejar lo bueno y desechar lo malo.
En nuestro caso los proyectos de mejora tienen una naturaleza evolutiva, o mejor que ayer, pero no tan bueno como mañana. Se parte de un problema que se puede medir, se conoce la potencial meta, pero no se conocen las causas por las cuales el proceso no tiene el desempeño deseado. Para este tipo de problema lo mejor es considerar las metodologías tipo DMAIC.
En la siguiente figura se presenta un acta de proyecto para el caso evolutivo.
NOMBRE DEL PROYECTO
El nombre del proyecto es la primera indicación de la dirección de la mejora. Comúnmente, inicia con indicios como “Disminución de”, “Aumento de”, o “Estabilización del proceso de”, seguido del indicador que se está mejorando y el proceso, departamento o inclusive la empresa. La sola lectura del título dará una idea de lo que se quiere lograr.
La naturaleza de los proyectos de mejora es precisamente aumentar lo que es bueno, reducir lo que es malo, y centrar o estabilizar lo que tiene mucha variación. Nótese que todavía no sabemos cómo lo vamos a hacer pues todavía desconocemos las causas raíz del mal desempeño.
CASO DE NEGOCIO
Define por qué el proyecto DMAIC es importante para la empresa. Muestra cómo se conecta con las estrategias y objetivos de corto y largo plazo. Debe mostrar una visión general para la alta gerencia y conectarse con el propósito de la organización.
LÍDER DE PROYECTO
Una única persona que tiene la responsabilidad general del proyecto. Puede ser un Black Belt, un Green Belt, o el dueño del proceso que se está mejorando. Es mejor si la persona tiene tiempo asignado al proyecto DMAIC como parte de su jornada normal de trabajo. El líder de proyecto se encarga de llamar a las reuniones, pasar lista, asignar responsabilidades, dar seguimiento a acuerdos, y en general de mantener al equipo comprometido y funcionando durante el proyecto.
DECLARACION DEL PROBLEMA/OPORTUNIDAD
Describe la situación actual que necesita ser estudiada y mejorada. También describe los problemas o retos que tienen los clientes internos y externos. Contesta las siguientes preguntas:
- ¿Qué está mal o qué no está funcionando?
- ¿Cuándo y dónde ocurren los problemas?
- ¿Qué tan grandes son los problemas?
- ¿Cuál es el impacto en nuestros clientes, nuestro negocio y nuestros empleados?
La siguiente plantilla le ayudará a definir de forma sencilla y clara un problema de mejora continua. Puede encontrar más información en este blog sobre la definición del problema.
META
El principal entregable es la mejora del indicador que se menciona en el problema.
Se parece al nombre del proyecto, pero esta vez inicia con un verbo en infinitivo (aumentar o incrementar, disminuir o reducir, estabilizar o centrar) y hace referencia a la misma métrica indicada en el problema.
Una regla común es cerrar la mitad de la brecha. Si el plan de la empresa dice entregar en una hora y estoy entregando en dos horas, la meta del proyecto será disminuir el tiempo de entrega a una hora con treinta minutos. Además, la meta hace referencia al tiempo que tardará en lograrse.
PLAN PRELIMINAR DE EJECUCION
Un proyecto de mejora toma de dos a seis meses máximo. Si después de seis meses no hay resultados tangibles posiblemente ya no los habrá. El tiempo por etapa puede variar dependiendo del alcance y dedicación. En general se pueden esperar plazos como los indicados en la siguiente tabla:
MIEMBROS DEL EQUIPO
Hay que definir quienes son las personas más cercanas al problema. Algunas consideraciones para escoger a los miembros del equipo son las siguientes:
- Dónde se ha observado el problema o dónde está el dolor.
- Dónde pueden estar las causas del problema.
- Entre las personas con conocimiento o habilidades especiales.
- Áreas que pueden ayudar a desarrollar las soluciones.
De cuatro a ocho personas es un buen tamaño.
El equipo deberá reunirse al menos una vez por semana, máximo una hora, y deberá tener estructura y reglas de reunión claras.
Un miembro diferente del equipo es el sponsor o patrocinador de proyecto. El sponsor es un miembro de alta gerencia que no participa de las reuniones, sino que está al tanto del avance del trabajo. Provee tiempo y otros recursos para lograr que se avance de acuerdo con el plan.
OTROS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO (STAKEHOLDERS)
Personas, departamentos o entidades que son afectadas por el avance y resultados del proyecto, pero no son parte del equipo. Lo importante con los stakeholders es entender cuál puede ser su efecto sobre las potenciales soluciones, y tener un plan para mantener el nivel de apoyo requerido.
Para más información sobre el trabajo con los stakeholders puede consultar este blog sobre stakeholders.
ALCANCE, LIMITACIONES, SUPUESTOS
Determine qué aspectos específicos abordará el proyecto, conteste las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son los límites (puntos de inicio y final) de la iniciativa?
- ¿Qué partes del negocio serán incluidas?
- ¿Qué está fuera de los límites del equipo?
- ¿Qué restricciones (por ejemplo, limitaciones de recursos, usar solamente tecnología existente, etc.) existen?
- ¿Qué aspectos no son negociables (por ejemplo, fecha de finalización)?
Este apartado del chárter es de gran importancia para la negociación entre el equipo y el sponsor.
FIRMAS
Asegúrese que existe una copia firmada y fechada por el líder (en el apartado de “preparado por”) y por el sponsor (en el apartado de “aprobado por”).
OTRAS PREGUNTAS IMPORTANTES Y REVISION FINAL DEL CHARTER
Antes de presentar el chárter revise y repase las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son los miembros del equipo? ¿quién es el líder? ¿quién es el sponsor? ¿otros involucrados (stakeholders)? ¿se necesitan otros expertos en disciplinas específicas? ¿cuáles son sus responsabilidades?
- ¿Qué áreas de conocimiento y experiencia son necesarias? ¿En qué etapa se van a necesitar?
- ¿De cuánto tiempo debe disponer cada persona para el proyecto? ¿Cómo se administrará el tiempo de trabajo regular de cada persona mientras participa del proyecto?
- ¿Cuál es la estructura del proyecto? ¿quién es responsable de qué y quién reporta a quién?
- ¿Cómo se relaciona el proyecto con la estructura organizacional de la empresa? ¿Qué estructuras de revisión formales existen?
Toda revisión de avance a partir de este momento siempre iniciará con el chárter de proyecto. Lo más importante es asegurarse que se está avanzando hacia la meta y que se están cumpliendo los hitos del DMAIC.
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