Ya anteriormente habíamos hablado del arte de definir adecuadamente el problema que debemos resolver (La definición del problema para proyectos de mejora continua). Recordemos que la definición debe incluir los siguientes elementos:
- Periodo de tiempo en estudio
- Indicador de negocios
- Negocio, departamento, lugar donde se observa el problema
- Medición actual del indicador de negocios
- Objetivo del indicador de negocios (que no se está cumpliendo)
- Brecha entre objetivo y medición actual
- Impacto económico
Una buena definición del problema nos permite recorrer una gran parte del camino hacia la mejora, viene ahora avanzar hacia las potenciales soluciones. Muchas veces tendemos a saltarnos pasos y determinar la solución antes de tan siquiera iniciar la investigación de causa raíz. Después de muchos años de participar en proyectos de mejora ha surgido un grupo de acciones a las que hemos llamado “las soluciones prohibidas”. Veamos qué elementos componen este grupo infame:
- Más recursos (más equipo, más espacio, etc.)
- Horas extra
- Equipo nuevo
- Más personal
- Automatización
¿Qué pasa cuando eliminamos o al menos retrasamos estas cinco posibilidades? Pues resulta que hay que sentarse a pensar más detenidamente qué estamos haciendo con los recursos que ya tenemos.
No vayan a creer que la prohibición es dogmática, que no se cuestiona, y que es son soluciones prohibidas y ya. Por el contrario, lo que se cuestiona es que siempre caigamos en esas mismas soluciones sin antes investigar dónde en nuestros procesos están las raíces del problema. Toyota resume en sus famosas 3Ms el enorme potencial de mejora en los procesos:
- Muda (desperdicios en el trabajo)
- Mura (inconsistencias, variación en el trabajo)
- Muri: (sobrecarga de trabajo)
Puede ver más detalle sobre las 3Ms en Cuando Piense en Muda (desperdicios) considere Mura y Muri.
Preguntas, preguntas y más preguntas.
En lugar de respuestas a medias, precocinadas, enlatadas qué tal si hacemos primero las siguientes preguntas:
- ¿Estoy utilizando mis activos (equipos, espacio, computadoras, mobiliario, licencias de software, etc.) eficientemente?
- Si tengo horas extra no programadas ¿cuáles fueron las causas?
- ¿Mi equipo ya cumplió con su vida útil? ¿Ha tenido el mantenimiento y uso adecuado? ¿Ha trabajado bajo los parámetros de fábrica? ¿He utilizado los materiales adecuados en mis equipos?
- ¿Cuál es el estándar con que debe medirse el trabajo de las personas? ¿tienen las personas los recursos adecuados para trabajar de acuerdo con el estándar requerido? ¿cuento siempre con la cantidad de personas requeridas según el estándar de trabajo?
- ¿He considerado todo lo anterior antes de entender si requiero automatizar mis procesos? ¿he revisado paso por paso mis procesos para encontrar fuentes de muda, mura, y muri?
Y muy importante, ninguna respuesta está en la oficina del jefe o en las salas de reuniones. El problema y sus soluciones están en el gemba, en el mismísimo lugar de trabajo, donde está la acción (vea: ¿Se dice gemba o genba? No importa, salga de la oficina).
Datos, o, “sin cacao no hay chocolate”
Una de las razones por las que nos lanzamos a probar alguna de las soluciones prohibidas, y luego terminamos más hundidos en el problema, es por falta de datos; y sin datos ¿qué tipo de análisis vamos a poder hacer?
Hay que tener cuidado con los datos, primero hay que ver si tenemos muchos o pocos, y sobre todo hay que ver si son de buena fuente, si permiten trazabilidad (información que contiene el momento del tiempo en que se tomó, las personas que hicieron la tarea o transacción, el equipo, el departamento, la localización geográfica, etc.). Si tuviéramos que avanzar ante la ausencia de datos, tendríamos que hacer algunos experimentos para verificar cualquier opinión por más experta que sea, en otras palabras, sin cacao no hay chocolate.
Pero… Estamos en la época de la Industria 4.0 ¿no hay que automatizarlo todo?
Corremos el peligro de automatizar y digitalizar tanto lo bueno como lo malo. Muda, mura y muri manual es lo mismo que muda, mura y muri digital. Primero se estudian y revisan los procesos para determinar desperdicios, inconsistencias y sobrecarga. Supongamos que tengo una aprobación que requiere cinco firmas y que la espera por las cinco firmas toma hasta dos semanas, si automatizo la aprobación sin preguntarme por qué cinco firmas igual voy a tener que esperar dos semanas para conseguir todas las autorizaciones. Si elimino la mayoría de esas firmas, o inclusive, si encuentro factible eliminar la aprobación del todo, habré disminuido el tiempo de mi proceso en hasta dos semanas, y tendría sentido automatizar el proceso. Toyota nos enseñó a aplicar Jidoka, automatización con un toque humano (puede leer: Mazinger Z y el Concepto de Jidoka). Revisamos procesos, luego automatizamos, y seguimos mejorando.
Tenga método para solucionar problemas.
Para terminar, pongámonos de acuerdo en un método que todos sigamos para resolver problemas. Hay dos que vienen de inmediato a la mente, PHVA y DMAIC.
PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar, y DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Implementar, Controlar.
Y cada uno de ellos a su vez contiene una serie de herramientas que lo ayudarán a llegar a la raíz del problema y establecer así una buena solución.
La efectividad de las soluciones prohibidas será mínima, primero analice las fuentes del problema y verá que encontrará soluciones puntuales, baratas y muy efectivas para mejorar sus procesos y operaciones.
