Creando ambientes de trabajo, llenos de Sentido y Colaboración
(lectura de 7 min)
Estudios varios, entre estos, CID Gallup indica que el 70% del personal no está comprometido en su empresa y que el 49% de las personas gustan de lo que hacen, pero no soportan a sus jefes. Se ha podido concluir que el jefe es el factor de mayor impacto sobre el engagement de los colaboradores — para bien o para mal. La razón #1 por la cual un colaborador decide salir de una empresa, es el jefe. Si el impacto del jefe es tan relevante, deberíamos ocuparnos de darle herramientas al jefe para que logre impactar positivamente sobre el engagement de sus colaboradores y consecuentemente sobre los resultados de la empresa.
“Hay tres métricas que por sí solas te pueden indicar todo lo que has de saber sobre el rendimiento de tu organización: flujo de caja, satisfacción del cliente y el engagement del personal.” Jack Welch
En este artículo vamos a profundizar como lograr el engagement del personal. Nuestra investigación considera a Goleman, Maxwell, Covey, Lencioni y Kentenich. Hemos abrazado el pensamiento de estos autores en liderazgo y los hemos contrastado con lo que observamos en las empresas con las que trabajamos.
Utilizaremos 3 principios en la estructura del artículo.
- El líder es pieza clave en una empresa.
- El peso del líder en el desempeño del colaborador.
- El líder puede y debe valerse de herramientas para lograr engagement de sus colaboradores.
Nuestra investigación concluye que, en la mayoría de los casos, al jefe si le interesa hacer su gestión de manera efectiva, pero carece de método — por lo que en el cuerpo del artículo introducimos una herramienta práctica que le empoderará en lograr el engagement de su colaborador.
Líder como pieza clave en una empresa
El líder es la pieza que lleva el ritmo de trabajo de la operación. El líder es quien más tiene interés en lograr que los resultados establecidos se alcancen.
Al principio de nuestra carrera profesional, el éxito depende de nuestra competencia técnica, que tanto nosotros sabemos y que tanto podemos hacer con eso que sabemos. Conforme subimos en la escalera empresarial, y nos corresponde liderar equipos llegamos a caer en cuenta que “el juego cambio” y no podemos seguir generando resultados y compitiendo con base a nuestra competencia técnica — y comprendemos que sólo a través de empoderar a nuestros colaboradores podemos continuar creciendo y agregando más valor a nuestros clientes. Conforme avanzamos, llegamos a conocer que logramos más resultados con un equipo empoderado que un equipo de un sólo hombre.
Pero eso no es fácil de masticar — dado que nos pone en una situación complicada —- “mi desempeño ahora depende de otros, estoy consciente que son mis colaboradores, pero no son yo” — pensamiento dudoso del jefe, valorando como actuar. Y esto es cierto — es aquí, donde hay un punto de inflexión —- finalmente el líder reconoce que -lidera- personas. Si el líder lidera personas, le corresponde desarrollar habilidades para sacar el máximo desempeño de sus colaboradores, se hace necesario profundizar en el estudio del ser humano, para poder guiar y aprovechar en el sentido positivo de la palabra, el potencial interno de cada colaborador — en pro de los resultados esperados por la empresa.
El peso del líder en el desempeño del colaborador
El líder es quien timonea el accionar de todos los involucrados. Ahondemos en los factores más relevantes que debe considerar un líder para potenciar el performance de su colaborador.
El lobo y su manada – Estamos buscando hacer equipo, el líder debe buscar asociarse con sus colaboradores. Reconocer las fortalezas y debilidades — de sus colaboradores y las de su persona — es el camino para armar equipo. Es evidente la relevancia de las fortalezas para construir un equipo, pero es a través de presentar nuestras vulnerabilidades que el ser humano podrá generar la apertura necesaria para asociarse. Esto es una tarea difícil, hay mucho en juego al abrir nuestras vulnerabilidades, nos exponemos, por lo que se hace necesario continuamente anudar vínculos, para asegurar el ambiente correcto para que esta apertura se logre. Es el líder quien atento e insistente busca formas para superar los individualismos, que se crean de nuestras debilidades, para generar una atmósfera de equipo y potenciar la fuerza grupal. Paralelamente, el ejercicio de asociarse está ligado con una misión y es que los involucrados se deciden asociarse poniendo las fortalezas y talentos al servicio de la misión o meta del departamento u empresa.
Es tarea del líder despertar un sano y creciente interés del trabajo en el colaborador. Y es que si el colaborador no ve que su trabajo tiene valor, que su trabajo es relevante, ¿cómo lo va a querer – cómo les va a dedicar su tiempo y energía? El líder toma la tarea de su colaborador, cualquiera que esta sea, y le explica y reexplica el valor que tiene “su trabajo”, abriendo la posibilidad que el colaborador sienta orgullo en la tarea y desee querer hacerlo con todo su corazón.
Sí corazón…dije corazón. ¿Corazón y trabajo —- cómo así? Es que los colaboradores llevan su corazón al trabajo — es más llevan su trabajo al corazón. ¿Es que acaso usted no lo hace? Si el líder ignora esta realidad, automáticamente está disminuyendo el nivel de energía (ganas) que el colaborador va a poner en su actividad. Conocer cuáles son los ideales del colaborador y presentar la tarea desde esta óptica, incrementa la posibilidad que el colaborador se decida a entregar todas sus capacidades, a poner todo su empeño.
¿Quién no quiere ser invitado a la fiesta? O sea, quién no quiere ser invitado a participar de la comprensión de los desafíos y del diseño de las soluciones que la empresa afronta. Por ende, el líder debe buscar abrir la puerta a los desafíos del departamento y pensar métodos para de qué forma retar a sus colaboradores a contribuir hacia las soluciones requeridas. Hemos de aclarar el riesgo de dinámicas erróneas donde se le invita al colaborador con la intención que “caiga y se rompa las rodillas” — o con la idea preconcebida de hacerle caer en cuenta que “un colaborador no es capaz de resolver los problemas que yo líder debo afrontar”. Esta actitud es contraria a lo que buscamos — dado que automáticamente genera un ambiente de desconfianza. Poner a los colaboradores a adivinar si deben participar o no en la solución de los problemas que enfrente la empresa tampoco es sano, les paraliza. Pensar que solo uno, como líder, tiene las mejores ideas es limitar a su gente y claramente limitar las soluciones y ventaja competitiva de su organización. No solo no está enalteciendo a sus colaboradores, sino que raya con la estupidez.
Una cultura de cuido continuo, no solo en la interacción 1:1, también al estar en grupo. Nos referimos al nivel de apertura e intimidad con el cual se puede dirigir a su colaborador al estar frente a un grupo. El líder debe aprender a hacer una lectura de las situaciones grupales para determinar el nivel de apertura con el que puede hablar con su gente. El nivel de confianza que un líder debe buscar generar es el máximo posible. “Como en un buen matrimonio, la confianza nunca se completa, debe alimentarse y mantenerse en el tiempo” Lencioni. Brincarse la raya, pesa que usted es el jefe, se le va a devolver caro, en pérdida de confianza —- por ende, aprenda a leer las situaciones grupales y ajuste el nivel de apertura e intimidad que utiliza.
Para impulsar a un colaborador a su máxima expresión debe existir un alto nivel de comunicación. La comunicación entre el jefe y sus secuaces debe ser abierta. Reconociendo que nuestros paradigmas determinan nuestra visión de las cosas. Esperar que cualquier o bien que todo colaborador “vea” las cosas como el líder lo ve — no es factible, por lo cual, se hace necesario una actitud de informar y aclarar. Una de las claves de la comunicación es que el mensaje se recibe de acuerdo con la interpretación del oyente. Hemos de estar atentos a sus paradigmas y emociones para que estos no interfieran sobre su comprensión del mensaje (de la tarea) y por ende de los resultados que pueda generar desde su rol.
El líder es el responsable de la experiencia que vivirán sus colaboradores en el trabajo —- el colaborador tendrá un encuentro con su jefe día con día —- esa dinámica genera en la persona un impulso a dar lo mejor de sí mismo o el mínimo necesario.
El líder puede y debe valerse de herramientas para lograr engagement de sus colaboradores
Queremos introducir una herramienta práctica que resume lo que un líder debe trabajar para lograr el engagement de forma efectiva. El pedagogo y filósofo alemán, Joseph Kentenich, nos comparte seis motivaciones intrínsecas que todos tenemos como seres humanos y a las cuales respondemos.
Si el jefe entiende y trabaja estas motivaciones puede lograr engagement.
Entiéndase, impulsar la decisión de parte de los colaboradores de ofrecer su talento, energía y capacidad técnica en pro a los objetivos de la empresa. Las seis motivaciones en cada individuo (colaborador) son: libertad, movimiento, vinculación, pasión compartida, ideales y confianza.
Para efectos visuales plasmemos dichas motivaciones en un telar. Un telar que, así como su definición lo propone nos ayuda a hilar la relación con el colaborador de una forma honesta y tangible — dado que considera las motivaciones intrínsecas de este ser humano.
El Telar de Engagement, nombre de la herramienta, es un instrumento a través del cual la relación entre el jefe y colaborador se puede visualizar. Encontramos en este instrumento la posibilidad de enhebrar los esfuerzos del jefe por lograr el engagement de su colaborador. Al construir el telar, la herramienta, nos permite valorar dónde hemos de tomar acción o ajustar -de entre las 6 motivaciones mencionadas para incrementar el nivel de engagement del colaborador. Un telar debe visualizar la calidad de la relación con nuestro colaborador, dando respuesta a las acciones que como jefe estamos efectuando.
La implementación en el uso de esta herramienta se ha llevado a cabo a través de acompañar a gerentes (líderes) a enriquecer su estilo de liderazgo y desarrollar nuevas habilidades que les ha permitido un incremento de resultados a través de los esfuerzos de su gente.
La importancia del mix de entre las 6 motivaciones. La tensión de todos los hilos del telar es clave. Hay quienes aducen que han trabajado con detalle la Vinculación o la Confianza, pero aun no han logrado el Engagement de su gente. Cuando les cuestionamos a través del servicio de acompañamiento si han están implementando la otras 4 motivaciones — se evidencia que no ha sido así — lo que los llevó a ajustar sus acciones — y en la siguiente quincena el engagement se logró incrementar. Hemos observado casos donde la naturaleza de la jefatura era a utilizar en demasía un tipo de accionar para lograr el supuesto compromiso del colaborador. Hemos acompañado a dichos jefes a través de preguntas para que estos validen si su accionar es excesivo o no — lo que les ayuda a tener una sana desconfianza de su naturaleza (estilo aprendido) y abrirse a ajustar y utilizar otras acciones para lograr prender el engagement en sus colaboradores. Lo opuesto es evidente, cuando uno de los hilos, entiéndase el uso de una de las motivaciones no se utiliza — causando un hilo débil, esto hace que la relación entre el jefe y el colaborador sea inestable como si le hiciese falta una pata a un banco.
Otra observación que hemos visto repetirse y repetirse es que algunos clientes utilizan el Telar por un plazo muy corto, logran levantar el engagement y luego dejan el telar a un lado. Esto claramente es un error. El colaborador por su naturaleza humana está en continuo cambio, viviendo experiencias externas e internas continuamente. Para el líder, es parte de su trabajo permanente, mantener esos hilos tensos para asegurar el engagement del personal que le ha sido confiado.
A su vez, hemos podido observar a líderes que hablan del Telar pero no lo accionan. Este es uno de los mayores errores. Reconocen que deben cuidar y alimentar la relación — lo mencionan en sus charlas con su colaborador pero no lo ponen en práctica. Los adultos, no somos buenos para corregir nuestros hábitos y formas aprendidas, se hace necesario el acompañamiento para pasar de la teoría a la ejecución.
¡No sea necio!
Hay quien manifestará, que el salario-premios son la forma efectiva de motivar al personal a cargo — la dinámica cambió, el contrato social con el colaborador ya no es igual — no sólo con los afamados millenials, esto aplica para todas las generaciones — las herramientas tradicionales de motivación como un bono no son sostenibles en el tiempo, podrán ser útiles en el corto plazo, pero en el mediano y largo plazo no es factible mantener el engagement por medio de motivadores externos.
Es responsabilidad del jefe, lograr los resultados que le han sido encomendados a su departamento u organización y para competir y ganar, reconoce que por sí sólo no lo puede lograr, necesita de su equipo. ¿Adivina que? — el equipo también necesita de su líder, necesita que su líder los ayude a lograr el engagement necesario para responder con todos sus talentos, con todo su potencial.
Concluimos que la principal responsabilidad de un jefe son sus colaboradores, la relación con la persona, el desarrollo de un vínculo lleno de confianza que inspire dar lo mejor de cada uno de ellos en la consecución de resultados. Para lograr altos niveles de rendimiento se debe cuidar la vinculación con el colaborador. El vínculo debe ser trabajado a través de conversaciones continuas llenas de retroalimentación y reconocimiento. Implementar el Telar de Engagement es la herramienta para ordenar los esfuerzos que debe hacer un jefe para lograr una respuesta propositiva por parte de sus colaboradores.
¡Entonces…a construir telar!
El Telar de Engagement es una de las herramientas principales en el seminario Ambientes Colaborativos Conversemos sobre cómo utilizar esta y otras herramientas para impulsar el engagement de sus colaboradores
