El término correcto en japonés se pronuncia genba que viene de los kanjis (caracteres chinos) 現場 el primer kanji significa presente, existente, real, y el segundo localización, lugar. El término es de extenso uso en la cultura japonesa y es común escucharlo en las noticias en vivo -los periodistas hacen referencia a que están transmitiendo desde el genba, lugar de los hechos- también es parte del lenguaje policial -estar en el genba, la escena del crimen-. En operaciones en general significa el lugar donde se transforma o entrega el producto o servicio, o también el lugar donde se crea el valor.
En español, y otros idiomas, seguimos la regla de pronunciación “antes de b y p con m escribiré” (consonante nasal), de ahí que el “japonesismo” genba termine siendo gemba. En resumen, aunque lo correcto es genba, nos sale más fácil gemba…
Ah, y no es yenba ni yemba, es con “g de gato”.
Caminatas genba, liderazgo con empatía
Hablar de caminatas genba es importante, sobre todo si usted está empezando en el mundo de la mejora continua y la excelencia operacional. Es todavía más importante que toquemos la parte clave de las caminatas genba, la relación empática con la gente ejecutando la operación. No puedo ser líder si no me pongo en el lugar de la persona que ejecuta el trabajo.
Las caminatas genba fueron desarrolladas por Toyota como una forma de entender que el compromiso y acciones de los líderes influencian toda la operación. En lugar de trabajar en el vacío, los gerentes y ejecutivos tienen la oportunidad de visitar la operación de forma sistemática y ver cómo se está haciendo el trabajo. Lo más interesante es que funciona inclusive cuando le quito lo sistemático. Recuerdo un gran líder de una empresa costarricense de capital norteamericano. Cuando este señor texano con su sombrero, botas y cinturón de vaquero visitaba su operación en Santa Ana en las afueras de San José, todo se detenía, preguntaba por todos en la familia, besos y abrazos para todo el mundo, pero su sincero “¿cómo le ayudo?” resultaba en una operación mejor, mejor y todavía mejor cada vez que él hacía una de sus, posiblemente desastrosas para ojos muy ingenieriles, visitas al piso de producción. Para líderes menos naturales y menos privilegiados, es mejor seguir un script, ojalá bien sencillo y que siempre tienda al compromiso y la empatía y ojalá nunca al señalamiento de faltas y errores.
Así que un “¿para qué?”, una razón de ser de una caminata genba es crear compromiso y relación entre la parte gerencial y la parte operativa.
Hay tres elementos esenciales que tomar en cuenta:
Vaya y vea: Gerentes y líderes van regularmente al genba y ayudan a encontrar mudas (desperdicios).
Pregunte ¿por qué?: Comunicación activa. El líder no llega y dice “quíteme eso de ahí y póngamelo allá”, “no lo haga de esa manera, hágalo de esta manera”, lo primero es preguntar ¿por qué? el líder va a escuchar al genba, no a hablar. Hay quien dice que Taiichi Ohno, uno de los grandes arquitectos de Toyota, no inventó los 5 Por qués para profundizar sobre las causas raíz sino para permitir a los operarios hablar más y así él poder escuchar más.
Respete a las personas: Tenga en cuanta que no se trata de una visita del jefe, eso ya se hace desde hace años. En el momento en que esto se convierte en la simple visita del jefe, las personas empiezan a esconder los problemas en lugar de expresarlos. Para mí es muy fácil, si los empleados solamente hablan de las cosas de trabajo que son obvias para todos, la caminata no está sirviendo. Uno no está para señalar culpas ni ser juez, está ahí para colaborar y resolver los problemas juntos. ¿En qué le puedo ayudar? Es la pregunta que hacen los gerentes y líderes en el genba.
Somos de los mismos
Una de las implicaciones más importantes de visitar constantemente el genba es hacer énfasis en que somos de los mismos. En la planta de Vitec-VideoCom en Cartago, Costa Rica, Julio Lizano, presidente y director global de operaciones, implementó las caminatas tres o cuatro veces, cada vez le ha salido mejor que la versión anterior. Lo que me encanta de Vitec es que nadie es más que nadie, en pocos lugares del mundo he visto un grupo con menos diferencias entre gerentes y empleados de piso. Se pueden imaginar los fácil que es hablar de problemas, hablar de ideas e implementar mejoras. No es de extrañar que la planta de Cartago sea el centro mundial de manufactura de la corporación del Grupo Vitec.
Entre más conozca de operaciones Lean mejor
Uno de los ejemplos anteriores hablaba de la capacidad de un líder de empresa para crear compromiso con sólo su visita a la operación. Como no todos somos como este señor es mejor saber de Lean y cómo determinar dónde están los desperdicios. Un maestro en esta práctica es Ritsuo Shingo, el ejecutivo de Toyota que fundó Toyota China, hijo del legendario Shigeo Shingo el otro arquitecto del TPS (Toyota Production System). El señor Shingo encuentra desperdicios donde nadie más ni se imagina, su secreto, como el mismo dice es “tener orejas muy grandes, ojos muy grandes, y boca muy pequeña”. Uno de sus trucos principales es ver dónde miran los ojos de los operarios cuando están haciendo el trabajo (véalo en el video que acompaña este blog), esto le da una idea si el operario tiene un estándar de trabajo o no.
Saber de trabajo estándar, las ocho mudas (desperdicios), variación aleatoria versus variación sistémica, value stream, tiempo takt, flujo de trabajo y técnicas de resolución de problemas le ayudará en su caminata. Y si la gente de la operación también maneja estos conceptos todavía mejor.
También dice el señor Ritsuo Shingo, el problema, sus causas y su solución están en el genba, no en un salón de reuniones, aunque estén todos los involucrados.
Como anécdota agrego un blog anterior en el que Ritsuo nos enseñó el sentido de estar en el genba en un restaurante chino.
Ritsuo Shingo, ex presidente de Toyota China.
No lo piense más, vaya al genba, aunque haga un alboroto
Hace unos pocos meses el equipo gerencial completo de una empresa de servicios visitó su genba. Significó bajar unos diez pisos desde sus oficinas, para algunos fue volver a sus trabajos de muchos años atrás, cómo lo disfrutaron, les encantó, vieron cosas que ni se imaginaban; al mismo tiempo, qué susto se llevaron los empleados de la operación cuando vieron a los jefes de sus jefes caminar entre ventanillas, cubículos, impresoras, filas de clientes, creyeron que algo seriamente negativo estaba pasando. El ejercicio era parte del curso Discover Excellence del Modelo Shingo de Excelencia. Ir, o volver, al genba les dio una lección de humildad y de realidad.
Su genba o gemba está ahí, no se va a ir para ningún lado, es el lugar donde su empresa agregar valor a los clientes. Vístase de respeto por las personas, estire sus orejas, abra bien los ojos, cierre la boca y aventúrese al genba.
