¿Qué tan lejos está su empresa del Modelo Shingo de Excelencia Operacional?
Un modelo de excelencia se basa en una forma de liderazgo que pone énfasis en el uso de principios, sistemas y herramientas que resultan en una mejora sostenible de los indicadores más importantes de la empresa. El Modelo Shingo TM de Excelencia parte de diez principios en los que se anclan todas las iniciativas que la empresa ejecuta. Los puede ver en la siguiente figura, más información aquí.
Así que en lugar de probar con herramientas que le están sirviendo a la empresa vecina, o a la competencia, o que están de moda en las revisas de administración, su empresa aprende a cerrar sus propias brechas en su esfuerzo hacia resultados ideales y excelencia empresarial.
El elemento central del modelo es el trabajo de los líderes en crear una cultura que fomente comportamientos de excelencia como la forma de lograr resultados de excelencia. La cultura es el centro como se ve en esta otra figura.
Así que para responder a la pregunta ¿qué tan lejos está su empresa del Modelo Shingo de Excelencia Operacional? hay que reformularla así: ¿qué tanto ha interiorizado la alta gerencia su responsabilidad de crear una cultura de excelencia? Y podemos agregar una segunda pregunta ¿qué tanto han interiorizado sus líderes los principios de la excelencia?
Alguien podría decir que resulta estrecho pensar que todas las empresas tienen por obligación que “casarse” con los diez principios de Shingo para ser excelentes. El asunto no es si son diez, veinte o cuatrocientos, ni tampoco si el modelo se llama Shingo o Maradona, la cuestión es que los principios como las leyes físicas no se pueden esquivar, brincar, o evadir, de la misma forma que no podemos decir “hoy me da pereza obedecer la ley de la gravedad”. No hay que buscar empresas exitosas instantáneas para copiar lo que están haciendo, hay que validar los principios universales que están en el ADN de las empresas consistentes, que obtienen resultados sostenidamente y que son cada vez mejores.
Ahora sí, va de nuevo, su empresa estará tan lejos del Modelo Shingo cuán lejos estén sus líderes de ser conscientes de su trabajo de crear una cultura basada en principios.
Aunque decimos que el modelo se divide en cuatro dimensiones, en realidad se divide en tres, y la cuarta es una base de habilitadores o impulsores. La base, o primera dimensión, que luego se replica en las demás, es la Cultura. Luego vienen las dimensiones de Mejora Continua, Alineamiento Empresarial y Resultados.
Veamos rápidamente los dos principios de la base de cultura: Liderar con Humildad y Respetar a Cada Persona. Sobre el primero dice Ken Snyder, director ejecutivo del Shingo Institute:
“Un rasgo común entre los principales profesionales de la excelencia empresarial es el sentido de humildad. La humildad es un principio habilitante que precede el aprendizaje y la mejora. La voluntad de un líder de buscar aportes, escuchar atentamente y aprender continuamente crea un ambiente en el que los empleados se sienten respetados y energizados y dan libremente sus habilidades creativas.”
El líder humilde se hace vulnerable a la verdad, no tiene toda la verdad, pone su verdad a disposición e inquisición de los demás, para crear juntos una mejor verdad. Esta humildad no es debilidad, por el contrario, requiere de mucho carácter.
Y sobre el Respeto por Cada Persona:
“El respeto por cada individuo se manifiesta al valorar a cada individuo como persona y al nutrir su potencial.”
Cuando las personas nos sentimos respetadas no sólo le damos nuestras manos y nuestras horas al empleador de turno, le damos, sin miramientos, nuestro corazón y nuestra alma, nos ponemos la camiseta, no nos fijamos en horarios, asumimos retos sin que nos los impongan, vemos al jefe como guía, no tenemos que llamarlo ochenta veces al día para tomar una decisión, ni nos llama otras ochenta veces para ver que decisiones estamos tomando.
Usted no tiene que buscar muy lejos para encontrar su potencial para la implementación del Modelo Shingo. El modelo está tan cerca o tan lejos como los comportamientos de sus líderes.
Como dice Ray Dalio, CEO de Bridgewater Associates, una de las empresas de inversiones más grandes del mundo:
“Para ser eficaz, no debe permitir que su necesidad de tener razón sea más importante que su necesidad de descubrir lo que es verdad. Si está demasiado orgulloso de lo que sabe o de lo bueno que es en algo, aprenderá menos, tomará decisiones inferiores y no alcanzará su potencial.”
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