“No existen las empresas de manufactura, todas las empresas son de servicios, y algunas producen bienes como parte de su servicio” … Con esa frase W. Edwards Deming, Tito Deming, terminó uno de los grandes debates empresariales ¿son diferentes las empresas de servicios y de manufactura? Tal vez un eco de esa misma disyuntiva, más reciente, es si el famoso Toyota Production System sirve en una empresa de servicios. Vamos a ver, ¿qué tal si lo ponemos de esta manera?:
La forma Toyota…, es una filosofía genérica que se puede aplicar a cualquier organización, y si se aplica diligentemente, virtualmente garantizará la mejora dramática. Es una forma de pensar, una filosofía, y un sistema de procesos interconectados y personas que se esfuerzan para mejorar continuamente como trabajan y como entregan valor a cada cliente. En el fondo es una pasión para buscar la perfección, alcanzando, paso a paso, metas claramente definidas. Los dos pilares fundamentales son la mejora continua y el respeto por las personas.
(Tomado de: The Toyota Way to Service Excellence. Lean transformation in service organizations, Jeffrey K. Liker, Karyn Ross).
Entonces lean no es un concepto de manufactura, no es la aplicación de una serie de herramientas desconectadas. Antes de rechazar TPS como una cosa de manufactura hay que entenderlo, asimilarlo, y aplicarlo.
Veamos cuatro conceptos básicos para empezar su viaje lean en empresas de servicios.
- El anhelo de ser excelente y satisfacer a los clientes es universal.
- Hay que ver los procesos a nivel macro primero, y luego a nivel micro los mejoran las mismas personas que trabajan en ellos.
- Automatización no es sinónimo ni garantía de excelencia.
- No importa qué herramienta esté de moda, esto se trata de su cultura.
El anhelo de ser excelente y satisfacer a los clientes es universal
El Diccionario de la Real Academia define Excelencia como: superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y estimación algo. Viene del latín excellēns que quiere decir elevado, exaltado.
Ese algo no está limitado a un tipo de empresa, es más, es tan universal que aplica a cualquier actividad humana, desde las artísticas hasta las mecánicas. Aún en las actividades más elementales, la excelencia toma lo mecánico y lo hace arte. No le debe preocupar que lean haga mecánicas las tareas, por el contrario, en lean hacemos un arte hasta de la tarea más mecánica.
El gran violinista lituano-norteamericano Jascha Heifetz solía decir:
Si no practico un día, yo lo noto; dos días, lo nota el crítico; tres días y lo nota el público.
Hay que ver los procesos a nivel macro primero, y luego a nivel micro los mejoran las mismas personas que trabajan en ellos.
La técnica del Value Stream Map o VSM, permite ver el flujo de un proceso a nivel macro, y cuando se estudian los principales indicadores de cada paso (tiempo, calidad, eficiencia, costo, seguridad) es posible ver cuáles no están entregando valor, o no están fluyendo. Veamos por ejemplo el VSM de un departamento de imágenes en un hospital:
NOTA: la imagen es tomada de internet para mostrar la forma general de un VSM.
El VSM me muestra dónde están los cuellos de botella, me indica dónde están los problemas de calidad o de entrega. Puedo entonces trabajar con el personal del departamento de imágenes con preguntas como: ¿por qué tenemos una lista de espera de 356 radiografías?, ¿por qué el scanner de imágenes solamente se utiliza 34% del tiempo? Luego, con las herramientas básicas de la calidad, y el formato A3 llevo a cabo proyectos de mejora, y con el mismo personal del hospital bajo los tiempos, elimino los cuellos de botella, aumento los niveles de calidad, etc. No es posible, ni es la idea, crear “tiempos estándar” tipo maquila, pero si es posible estimar cuántos pacientes puedo ver en un día dado el tipo de servicio.
Un centro de llamadas de gobierno en Costa Rica tiene la política de 10 minutos de tiempo de servicio por caso/por llamada. Por supuesto que no sirve, y siempre hay que volver a llamar, volver a presentar el caso, en un ciclo de anti-servicio que se apodera del alma de los agentes que contestan la llamada. En cambio, el centro de servicio de la empresa Zappos (venta de zapatos en línea, comprada por Amazon en el 2009) cada agente sigue la política de hablar lo más que pueda con el cliente. ¿Qué agrega valor al cliente, cortar la llamada a los diez minutos y tener un indicador ficticio perfecto de tiempo por llamada, o resolver el problema del cliente?
Otro ejemplo, a nivel macro, puedo descubrir y mejorar los tiempos muertos de un despacho de dibujantes técnicos, pero no puedo asignar tiempos de una hora por trabajo y luego cambiar a otro trabajo. Más bien debo estudiar con ellos los tipos de tarea que hacen, y mejorar las condiciones para ejecutar a nivel micro (y en este caso las condiciones incluyen dejar a los dibujantes hacer su trabajo solos con un mínimo de supervisión, y mucha ayuda de parte de sus jefes).
Automatización no es sinónimo ni garantía de excelencia.
Usted tiene un formulario con doscientos campos que llenar, ocho firmas de autorización, uno de los campos dice “teléfono”; cuando el cliente llena el campo y pone su teléfono celular, el agente que recibe el documento en papel de inmediato revisa ese campo antes que cualquier otra cosa, y se lo devuelve al cliente diciéndole “disculpe, pero no aceptamos teléfonos celulares, debe llenar el documento otra vez” … Cuando finalmente el documento esté bueno, pasaran días y hasta semanas para poder conseguir las ocho firmas. ¿Cuál es la razón de ser de las ocho firmas? Probablemente nadie sabe.
Podemos seguir con incontables ejemplos, como el agente que calcula un monto de un pago, luego control de calidad lo vuelve a calcular, luego auditoría lo calcula de nuevo, y para terminar va a una entidad diferente que “verifica” el cálculo, por supuesto, calculándolo desde cero una vez más.
¿Qué pasa si automatizamos estos procesos? Posiblemente pasarán de difíciles de manejar, a imposibles.
Como dice Kenneth Quirós, gerente de excelencia del Centro de Negocios de Bridgestone Firestone en Costa Rica, siga el ciclo Mejorar – Estandarizar – Automatizar. O como decimos nosotros en PXS, limpie los procesos primero antes de automatizarlos.
Ojo, estandarización no es sinónimo de documentación, claro que hay que documentar para crear memoria de los procesos, pero no caiga en la trampa de los modelos de gestión de la calidad “noventeros” que se basaban en exceso de documentación. El proceso se mejora para el cliente, no para un auditor.
No importa que herramienta está de moda, esto se trata de cultura.
Haga su transformación de arriba hacia abajo. Empiece con su alta gerencia. Mi exjefe Mark Arnold, de la empresa Organizational Dynamics en Boston solía decir:
Cuando usted baila con un gorila, usted no deja de bailar cuando usted quiere, sino hasta que el gorila quiera.
Así se refería Mark a la alta gerencia. Diseñar la cultura de excelencia es el trabajo de la alta gerencia. Para medir una cultura debemos empezar por ver los comportamientos de nuestra gente, ¿cómo se comporta el agente de servicio que sabe que la llamada se corta en diez minutos? Posiblemente no le importe mucho. Un comportamiento se ve, se describe y finalmente se mide. Ejemplo: el jefe llega tarde todos los días, el 70% de los empleados llega tarde todos los días, coincidentemente unos minutos antes que el jefe. En el caso del campo con el número de teléfono, el agente toma el formulario y se fija de inmediato en ese campo porque sabe que hay una alta probabilidad de que está mal llenado, pero no puede corregir el formulario para que diga “teléfono fijo”. Vaya y observe, “go and see”, el principio fundamental de la supervisión, piense en el resultado que necesita el cliente (no en el resultado que necesita el jefe) y vaya y observe los comportamientos de la gente, describa esos comportamientos y mídalos (¿cuántas veces los pudo ver, una vez aislada, de forma frecuente?), y luego muestre respeto por las personas ¿cómo le puedo ayudar?, ¿cómo le puedo ayudar?, ¿cómo le puedo ayudar?
Acabamos de describir el Toyota Production System de forma muy básica, y estoy seguro que ya se ocurrieron un par de cosas que pueda aplicar hoy mismo en sus procesos de servicios. Hay una frase buenísima que se le atribuye a Aristóteles (aunque nunca la haya dicho):
Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito.
¿Qué tal si hacemos propia esta enorme frase y hacemos que la excelencia sea un hábito en nuestras empresas de servicio?
El Toyota Production System es un buen primer paso para explorar.
