Siempre he sido un apasionado de la manufactura y la administración de las operaciones relacionadas con una planta de fabricación. Sin embargo, es un tema que no es cosa fácil porque conlleva el dominio de una multiplicidad de disciplinas, que tienen que converger en un mismo objetivo: el de entregar a un cliente o un consumidor un producto. Entre los aspectos más importantes relacionados con el tema podemos citar:
- Distribución del espacio (para la maquinaria y el equipo, almacenamientos temporales de materiales directos e indirectos, equipo de transporte automatizado, pasillos y zonas especiales como parqueos para montacargas, almacenamiento de materias primas y productos terminados, distribución y despacho, oficinas para las áreas de apoyo y áreas administrativas, cuartos para quipos especiales (por ejemplo calderas), zonas de almacenamiento especiales para productos muy caros, peligrosos o inflamables, etc.)
- El recurso humano requerido (perfil, selección, evaluación, entrenamiento, etc.)
- El proceso tecnológico utilizado en la transformación de los materiales
- La programación de las órdenes de trabajo (secuencia) y la programación de los componentes requeridos (sub-ensambles)
- Administración de la capacidad instalada (adaptar la capacidad a las necesidades cambiantes de la demanda, tanto hacia arriba como hacia abajo)
- El control de la calidad de los productos
- Planeación de las compras de materiales directos e indirectos
- El mantenimiento de las instalaciones y equipos
- Ingeniería del proceso (diseño del proceso y determinación de parámetros y tolerancias, etc.)
- Ingeniería del producto (el matrimonio de los requerimientos del cliente con las características del producto, confiabilidad, etc.)
- Aseguramiento de la calidad y aspectos de regulación, validaciones de proceso, disposición de materiales marginales, etc.
- Pruebas de laboratorio (microbiológicas, químicas y físicas)
- Mejora continua (administración de proyectos de mejora)
- Planeamiento estratégico
- Distribución de producto
- Sistemas de información y documentación y software especializado
Aunque la lista no sea exhaustiva ya nos da una idea de lo complejo del tema. En general la administración de las operaciones se refiere a un subconjunto definido de un sistema de actividades que involucran capital, materiales, conocimiento y personas para lograr la transformación de los materiales en bienes finales. Las operaciones se diferencian de otras funciones importantes y complejas como el mercadeo, la contabilidad y las finanzas, tecnologías de información, ventas y capital humano.
Tradicionalmente las personas que trabajan en operaciones se han agrupado en departamentos como control de producción, ingeniería de manufactura, planeación y la manufactura propiamente dicha. Usualmente se realizan funciones como programación de la producción, control de inventarios, programación de cuadrillas, administración de activos, planeación de la capacidad, entre otros.
Hace unos 30 años las empresas no se preocupaban por la calidad de los productos, por los niveles de inventario, ni por la eficiencia de los materiales o el uso de los activos. El énfasis estaba siempre en la eficiencia de la mano de obra. Conforme la competencia ha ido en aumento esos días han quedado atrás. Si bien la eficiencia de la mano de obra sigue siendo importante, la calidad, los inventarios y la eficiencia de los procesos son fundamentales para mantener la competitividad en un mundo más globalizado.
La competitividad se manifiesta hoy en tres aspectos básicos: costo, calidad y velocidad.
- Refleja el uso eficiente de los recursos (Capital, mano de obra, activos fijos, etc.).
- Durante los últimos 20 años del siglo XX la calidad ha sido reconocida como un factor fundamental para la competitividad, los productos de baja calidad tienen los días contados.
- Los últimos 10 años del siglo XX atestiguaron cómo el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos y el tiempo de entrega se convirtieron en un pilar más de competitividad.
No en todo tipo de empresa se manifiestan las tres características anteriores con la misma fuerza o importancia, aunque en todas están presentes. Por lo general en las empresas innovadoras la velocidad es más importante que los costos y en empresas con productos maduros el costo es más importante. Para mantenerse competitivas las empresas han recurrido a diferentes mecanismos para mantenerse al día. Algunas han establecido mecanismos de “imitación”. Han analizado la competencia y seleccionado aquellas prácticas que se consideran mejores (en inglés se conoce como Benchmarking) y han establecido programas de implementación de dichas prácticas. La imitación tiene el inconveniente de que en el mejor de los casos vamos a convertir la empresa en un “yo también” pero nunca estaría a la vanguardia. Las ideas no están viniendo de adentro sino de afuera y frecuentemente mal adaptadas a la cultura y la estructura de la empresa. Para cuando las ideas están implementadas ya la competencia ha evolucionado un paso y para cuando nos damos cuenta estamos nuevamente desfasados y atrás de los líderes. Otro sistema es la administración por acrónimo (JIT, TPM, MRP, etc.). Si bien algunos de estos acrónimos nos ayudan en algunos aspectos, lo que logran en el mejor de los casos es mejorar u optimizar parte de nuestros procesos, pero no incorporan una visión holística de nuestra compañía. En algunos casos se queda el eslogan y la sustancia se evapora, perdiéndose de vista el principal objetivo de la empresa, lo que en el largo plazo es potencialmente letal para la empresa. Deming en sus 14 puntos a los gerentes recomienda que se eliminen los eslogan. Otro sistema es la administración por consultoría. Un buen consultor puede hacer un buen diagnóstico y ofrecer algunas buenas sugerencias, también puede recomendar prácticas que han llevado al liderazgo a algunos de sus clientes. Sin embargo por ser externo a la empresa, el peligro es que las ideas solo se implementen parcialmente o se las trague la cultura organizacional existente en vez de transformarla.
Si lo anterior no funciona, ¿qué lo hace? Bueno la mala noticia es que los encargados de operaciones o de la manufactura tienen que ser cada vez mejor preparados. La administración efectiva es una mezcla de ciencia y arte. La ciencia debe servir de fundamento, debe ser la base sólida (datos y cálculos) sobre la que descansen las decisiones a tomar, y el arte para saber escoger aquellas que proceden en cada ocasión. Tenemos, pues, que actuar basados principios sólidos de solución de problemas (o de anticipación de los mismos), lo que requiere desarrollar un enfoque técnico y todo coordinado por la intuición, que el líder principal tenga, sobre el comportamiento del sistema en presencia de los cambios requeridos. En este escenario las características principales que debe tener el líder son el conocimiento del comportamiento de los sistemas, la intuición y la síntesis.
Del comportamiento de los sistemas el líder debe manejar bien los análisis estadísticos, las matemáticas de los procesos de manufactura (las escogencias contrapuestas que existen, de lo que hablaremos más adelante), la variabilidad de los procesos, la confiabilidad de los productos y los equipos y el comportamiento de las líneas de espera, entre otros.
La intuición, es tal vez la habilidad más importante del líder a la hora de predecir el comportamiento de los sistemas. Conocer bien las opciones contrapuestas (trade-offs), los impactos y efectos de diferentes iniciativas.
La capacidad de síntesis es la capacidad de traer al esquema de resolución de problemas diferentes técnicas cuantitativas y cualitativas, y observar el sistema desde un punto de vista amplio (enfoque de sistemas).
Ahora si esto se ve tan complicado, ¿por dónde se empieza? Lo primero es definir el tipo de proceso de manufactura que se tiene. En otras palabras cuál es la estructura del proceso. Existen básicamente cuatro tipos de estructura que podemos tener, aunque es posible tener estructuras híbridas. Las estructuras básicas son:
- Talleres de servicios múltiples. Estos producen una cantidad muy limitada de piezas (usualmente una de cada una o a lo sumo una pequeña cantidad), con una enorme variedad de una amplia gama de familias de productos. El flujo de los materiales es muy particular de cada orden de trabajo (la ruta seguida por el producto es casi única), la preparación de los equipos es casi exclusiva de cada orden de trabajo, se usa una gran variedad de materiales, y el ambiente de trabajo está más enfocado a proyectos que a producción masiva. El caso típico es el de un taller de mecánica industrial. En este tipo de manufactura se fabrican piezas de repuesto para casi cualquier tipo de maquinaria o equipo industrial.
- Líneas de flujo discontinuo. Lotes limitados de muchos productos se producen con unas cuantas rutas limitadas a través de la fábrica. Como las rutas son distintas, las estaciones individuales de proceso no están unidas por un sistema de manejo de materiales rígido que marca el paso de la fabricación, de forma que los inventarios se acumulan entre las diferentes estaciones. Este es el sistema más común de manufactura. Los equipos no están dedicados a una sola familia de productos, sino que se comparten entre las familias aunque algunos equipos pueden ser exclusivos de una familia.
- Líneas de flujo conectado. Esta es la clásica línea de ensamble, los productos se mueven por una sola ruta pasando secuencialmente por las mismas estaciones de trabajo y usualmente transportados por un sistema automatizado central. Este es el caso típico del ensamble de automóviles y utilizado por todos los ensambladores. Un marco de carrocería se desplaza, soportado por una cadena, por las mismas estaciones a intervalos de tiempo predefinidos. A pesar de usarse desde hace muchos años no son tan comunes como las líneas de flujo discontinuo.
- El cuarto sistema son los procesos de flujo continuo de proceso. Este proceso es muy utilizado en la manufactura de productos químicos, alimentos, petroquímicos, productos extruídos y laminados. El flujo continuo les permite mantener mayor uniformidad y eficiencia.
Si la estructura no tuviera relación con la estrategia requerida en cada caso, el problema convergería en la utilización de un único sistema para todas y el problema no requeriría de mucho análisis, el comportamiento de los sistemas sería predecible e igual para todas, y los líderes tendrían un trabajo mucho más simple. Sin embargo, cuando se trata de aplicar una estructura incorrecta sin un análisis de las escogencias contrapuestas, no se logra ni el objetivo de minimizar el costo ni el tiempo requerido para colocar los productos en el mercado. La estructura de la manufactura, determina pues la forma en que se deben realizar las actividades que se describieron al principio y afectará la administración del sistema como un todo.
