A un amigo, su doctora le recomendó caminar por lo menos veinte minutos todos los días. Él le contestó que no tiene tiempo. Es gerente de operaciones de una empresa de manufactura.
Me quedé pensando en eso. Un gerente de operaciones, en una fábrica, sin tiempo para caminar por su genba. Entiendo que su agenda esté llena. Producción, entregas, calidad, mantenimiento, personas, reuniones. Pero si todo eso nos impide acercarnos al lugar donde ocurre el trabajo, algo merece revisión. Estamos demasiado ocupados administrando las operaciones como para ir a verlas.
Y ahí fue cuando un estímulo lateral dijo Pantera… Walk de Pantera, la banda de texana de Groove metal.
Walk
Walk aparece en Vulgar Display of Power, el álbum de 1992. [1] Quienes conocen la canción probablemente ya tienen el riff sonando en la cabeza. Quienes no, búsquenla, y luego me cuentan. Yo la tengo aquí de fondo para escribir este blog.
Voy a tomar prestado el título para hablar de gerencia. La conexión es mía; no pretendo descubrir un manual de Lean escondido en la discografía de Pantera. Walk. Camine. Levántese de la silla y vaya al lugar donde su empresa intenta cumplir lo que prometió al cliente.
Genba, también escrito gemba, es el lugar real donde ocurre el trabajo. En manufactura puede ser la línea, el área de empaque o el laboratorio. En otros negocios será el sitio donde se atiende al cliente o se presta el servicio. Toyota explica genchi genbutsu como ir a ver por uno mismo, confirmar los hechos y comprender el problema antes de resolverlo. [2]
La agenda puede reservar ese espacio, Walk. La tecnología puede recordárnoslo, Walk. El desplazamiento, sin embargo, todavía nos corresponde a nosotros, Walk.
El reloj cuenta los pasos, yo observo el genba
Ahora todos tenemos un teléfono o un reloj que cuenta nuestros pasos. Nos dijeron 10,000 al día, alrededor de 2 horas, para estar sanitos. Pasos, pasos, pasos. El teléfono cuenta, el reloj cuenta, nosotros revisamos cuánto falta. Se me ocurre una función adicional: que también nos indique cuánto tiempo estuvimos presentes en el genba.
Ya imagino mi pantalla: “Hoy completó 8.000 pasos. Pasó cuatro veces junto al mismo problema. Todavía no ha preguntado por qué la operaria se levanta a buscar material cada siete minutos”. Sería una aplicación bastante incómoda. Quizá por eso todavía no se ha diseñado.
Registrar la ubicación sería apenas el comienzo. El reloj podría saber que estoy en empaque; difícilmente sabría si estoy escuchando a alguien o contestando un correo mientras asiento con la cabeza. Uno puede recorrer toda la planta y seguir mentalmente dentro de la reunión anterior.
También puede caminar mucho porque el sistema funciona mal. Si una persona pasa el turno buscando herramientas, materiales o autorizaciones, sus pasos describen un problema de organización del trabajo. El objetivo de mi caminata como gerente podría ser, precisamente, ayudar a que ella tenga que caminar menos.
Por eso conviene resistir la tentación de crear inmediatamente el indicador de pasos gerenciales. Ya veo la meta mensual, el semáforo y el reconocimiento al gerente caminante. Alguien descubrirá cómo completar la cuota sin detenerse a entender nada. El tablero quedará verde y el problema seguirá ahí.
Una exhibición vulgar de poder
El nombre del álbum también sirve para esta conversación. Vulgar Display of Power puede traducirse como una exhibición vulgar de poder. Hay visitas a planta que merecerían esa banda sonora: llega el jefe, interrumpe, señala lo que considera incorrecto, receta soluciones y se retira. Todo antes de que la persona termine de explicar lo que estaba pasando. Y ¿saben de qué se trata nuestra canción de fondo de hoy, Walk? El significado es “lárguese”, “llévese esa mala actitud a otra parte”. Démosle vuelta, antes de acercarnos al lugar de trabajo, conviene mandar a caminar a la arrogancia. La excelencia exige llegar con respeto y disposición de aprender.
Respect, walk
What did you say?
Respect, walk
Are you talking to me? Are you talking to me?
Conviene preguntarse qué provoca nuestra llegada. ¿La gente aprovecha para enseñarnos los problemas o se apresura a esconderlos? ¿Nos cuentan lo que necesitan o lo que creen que queremos oír?
Si cada dificultad que alguien muestra se convierte en una regañada, la siguiente visita probablemente encontrará menos dificultades visibles. Podemos confundir ese silencio con una mejora. Es una forma bastante eficiente de perder información.
El respeto y la humildad se vuelven concretos cuando dejamos terminar una explicación, pedimos que nos muestren el trabajo y reconocemos lo que todavía no entendemos. También cuando actuamos ante un riesgo inmediato y cuando cumplimos los compromisos que adquirimos.
Pantera puede servir para levantarse de la silla. Al llegar al genba hay que dejar espacio para escuchar a otra persona.
Los metros entre mi explicación y la realidad
En esto de caminar, de hacer un viaje al genba, una neurona bastante traviesa me dijo: ¿Y qué tal la película The Hundred-Foot Journey? Una familia india llega a un pueblo francés y abre un restaurante justo enfrente del establecimiento con una estrella Michelin que dirige la exigente Madame Mallory. Ella recibe a sus nuevos vecinos con bastante más prejuicio que hospitalidad, hasta que reconoce el talento de Hassan, el joven cocinero de la familia. La rivalidad abre paso al aprendizaje: él se forma en la alta cocina francesa y ella empieza a reconocer la excelencia que existe fuera de su propio mundo. [3] Los restaurantes están separados por apenas cien pies, unos treinta metros. Cruzar la calle toma segundos; cruzar los prejuicios cuesta bastante más. Entre la oficina del gerente y el genba puede pasar exactamente lo mismo.
De la oficina a la línea de producción quizá haya treinta metros. Entre mi interpretación del problema y lo que vive quien hace el trabajo puede haber una distancia bastante mayor. Cruzarla exige aceptar que el reporte necesita contexto y que mi primera impresión puede estar equivocada.
Imaginemos que el informe atribuye un atraso a “falta de seguimiento del estándar”. Al observar varios ciclos, descubrimos que la persona espera una autorización, comparte una herramienta y debe llenar el mismo formulario varias veces. Todavía habrá que medir y analizar. Pero la conversación acaba de mejorar: ahora tenemos condiciones concretas que investigar.
Esa es la calidad de presencia que me gustaría registrar. Una visita que cambia una pregunta, o corrige un supuesto. A veces eso requiere quedarse quieto un buen rato, sentado en un banco a la par de la máquina, proponía el maestro del genba walk Ritsuo Shingo. El reloj puede pensar que estamos perdiendo el tiempo justo cuando empezamos a entender.
Veinte minutos que tengan continuación
Volvamos a los veinte minutos de mi amigo. Podemos tomarlos como un punto de partida para organizar una visita breve, con un propósito definido. Esos 20 minutos no son un estándar ni alcanzan para comprender cualquier proceso. Sí permiten empezar a construir un hábito.
Antes de salir, elija algo que necesite entender: un retrabajo recurrente, una espera, una dificultad para cumplir una especificación. Vaya donde ocurre, respete las condiciones de seguridad y coordine la observación para no estorbar el trabajo. Observe el tiempo suficiente para evitar conclusiones apresuradas. Si hace falta volver, vuelva.
Una pregunta útil es: “¿Qué le dificulta hacer bien este trabajo?”. Después, pida que le muestren un ejemplo. Pregunte qué han intentado y qué ocurrió. Es posible que encuentre una propuesta que lleva meses esperando una decisión que solamente usted puede tomar.
Al regresar a la oficina, anote qué observó, qué le explicaron y qué sigue siendo una hipótesis o un supuesto. Defina qué hará con lo aprendido y acuerde cuándo dará respuesta. La presencia en el genba también se demuestra cuando regresamos a cumplir lo prometido.
Para revisar el hábito, me interesan más estas preguntas que el total de pasos: ¿qué entiendo hoy que ayer no entendía?, ¿qué obstáculo ayudé a remover?, ¿qué compromiso sigue pendiente? No hace falta convertirlas en otro formulario de cuatro páginas. Hace falta poder contestarlas con hechos.
La excelencia necesita esa cercanía sostenida con el trabajo. Se construye cuando las decisiones consideran lo que ocurre y cuando las personas pueden mostrar dificultades sin tener que preparar una función para recibir al jefe.
A mi amigo, la doctora le pidió veinte minutos de caminata. Su gente probablemente agradecería veinte minutos de atención.
Respect, walk
E!
1. Pantera, Vulgar Display of Power y Walk, https://pantera.com/
2. Toyota UK Magazine, What is Genchi Genbutsu, https://mag.toyota.co.uk/genchi-genbutsu/
3. TIME, reseña de The Hundred Foot Journey, https://time.com/3087735/hundred-foot-journey-movie-review/
