Durante el Lean camp 2023, tuvimos la gran fortuna de coincidir en uno de los países donde nace la cultura de la manufactura esbelta o Lean Manufacturing, y como se ve en muchos libros de texto y aplicaciones, el éxito de una implementación es 10% herramientas, 90% las personas.
También hay una frase que dice que la disciplina tarde o temprano se desayuna a la inteligencia, y todo esto es cierto cuando vemos de cerca la cultura japones y a continuación les doy varios ejemplos.
En la primera etapa del evento se realizó en la ciudad de Nagoya, la cuarta ciudad más grande de Japón y unos de los grandes centros industriales, esta es la ciudad donde nació Toyota, una compañía que nació en el área textil y se transformo en una de las grandes marcas a nivel mundial automotrices desde 1933 con su famoso Toyota AA 1.
Por esta razón Nagoya es la primera parada, visitas a empresas que son proveedores directos (Tier1) o indirectos (Tier 2 o Tier 3) de Toyota. En todas las empresas que visitamos, se respira el compromiso que se tiene con la calidad, pero esto va de la mano con una educación por los valores desde que se está en la escuela primaria, en la cual hay 2 frases que sobresalen, la primera es siempre has tu mejor esfuerzo y la segunda es mantén tu promesa, y en este sentido, el compromiso con la calidad que tenemos con el cliente, es una promesa hacia ellos, por ende, el entregar material de calidad es un compromiso personal de cada trabajador.
Una de las empresas que visitamos es Mifune, una empresa con un gran enfoque en la calidad y en la reducción de costos, el objetivo esta claro, y las herramientas se usan en función de lograr la meta. Mifune es una empresa que ha logrado bajar el tiempo de cambio de modelo (Changeover) de 30 min a 4 min en un periodo de 4 años, realmente aplican SMED o cambio de modelo en un minuto sencillo (debajo de los 10 min).
Los sistemas de calidad están presenten para validar la configuración de la línea después de un cambio y para controlar el proceso, la inspección de calidad de producto final no existe, así como lo oyen, no existe, por lo menos de la forma que uno esta acostumbrado con sus tablas de muestreo, para ellos es muy sencillo o confío en mi proceso o no confío, lo que se traduce en, o inspecciono el 100% o no inspecciono nada, lo cual nos pone de frente una realidad del nivel de confianza que tenemos sobre nuestros sistemas de gestión de la calidad.
Otra empresa de manufactura que visitamos fue AVEX, una empresa dedicada al maquinado de piezas de precisión, donde su mayor uso se da en las piezas mecánicas de los automóviles actuales, esta condición hace que el modelo de negocio actual este en riesgo ante el cambio a los autos eléctricos, donde estas partes no serán requeridas, pero fieles a su experiencia en el nicho, comienzan a diversificarse en otros sectores, de forma que se mantengan fiel a su conocimiento de varias generaciones.
Al igual que en Mifune, aquí nos encontramos una metodología muy interesante, la administración de los cambios, pero no es como lo pensamos. Si hemos tenido la experiencia de hacer un Ishikawa, un diagrama de pescado o un diagrama de causa efecto, podemos identificar claramente las 4M básicas de mano de obra, materiales, método y máquina, y por alguna razón, pensamos en estos elementos cuando hacemos análisis de causa raíz, pero normalmente no llevamos estos elementos a las practicas preventivas. Si al haber un problema, sabemos que debemos analizar estos 4 elementos, no es de extrañarse que estos 4 elementos deben ser controlados e identificados cuando se presentan cambios en el proceso, y esto es precisamente lo que hacen estas compañías japonesas, tiene un control visual en el proceso para identificar en que momento hubo cambio en la mano de obra como un operario nuevo, en el método, como una mejora en la instrucción de trabajo, en la máquina como una reparación mayor o material como un cambio de proveedor. Si lo pensamos ahora, hasta hace sentido y es lógico, y lo que nos queda por pensar es porque no lo hicimos antes, será que realmente no entendíamos la razón de hacer, o bien, tenemos un sistema de pensamiento correctivo, más que preventivo.
Una parada adicional se hizo en una escuela de educación primeria, de forma que podamos ver algunos elementos claves en la educación, coincidimos al momento del almuerzo, donde los alumnos tiene su comida en sus mesas, solo piden lo que realmente se pueden comer y no se observa una grano de arroz en el piso, al final llevan sus platos a lugar destinado y salen a disfrutar de su recreo, pero al final de recreo, vemos algo increíble, suena la campana y todos los estudiantes de primaria tienen un trabajo estándar para realizar la limpieza de la escuela, una niña toma la aspiradora, otros las escobas, otros los limpia piso, y de esta forma cada estudiante sabe que tiene que hacer, y la escuela completa es aseada por los mismo estudiantes, no existe personal de limpieza y nos da un ejemplo muy claro de como la disciplina se cultiva desde una edad muy temprana.
Durante estos días, hemos tenido la compañía de nuestra guía japonesa que nos sirve de traductora Mami san y de la compañía de Masamoto Amezawa, actual CEO de Kyushu Institute of Manufacturing Excellence Inc., también expresidente de Toyota en Kentucky y Lexus en Japón, compartiendo sus experiencias, su retroalimentación de las visitas y su calidez humana.
Otro lugar visitado durante este Lean Camp, fue un centro de correo, nuevamente observamos que las herramientas de mejora continua, no son algo exclusivo de la manufactura, aplica para cualquier tarea que sea necesaria, observamos el proceso que se realiza cada vez que sale un auto o una motocicleta a hacer un reparto, la consistencia del trabajo estándar motorizado tras motorizado es de admirar, la integración de actividades producto de acciones correctivas es clara, así como la aplicación del Kaizen en todo el proceso de las operaciones.
Al final, ya en Tokio, la visita de TESSEI, una empresa dedicada a la limpieza del Shinkansen (tren bala), pero realmente lo dije equivocadamente, ellos no son una empresa de limpieza, son una empresa que soportan el mantenimiento con expertos técnicos por medio de la limpieza como bien lo transmite su Gerente General.
TESSEI es una empresa que se ha transformado y ha sido merecedora para ser un caso de estudio en la universidad de Harvard y también en el modelo Shingo, así como su marca “el milagro de los 7 minutos”, su secreto es no solo pensar en la satisfacción del cliente, pero también en la satisfacción del empleado por medio de una frase clave en la cultura japonesa, Omotenashi o bien, hospitalidad, una empresa que practica la hospitalidad, además de creer en sus empleados, reconocer las buenas ideas, identificar las personas claves y desarrollarlas más allá, de forma que puedan influir en la cultura de toda la empresa.
Hay mucho mas que decir de las lecciones aprendidas y lo más importante, las lecciones que podremos implementar de vuelta a nuestras operaciones, ya sea de producto o de servicio, recordando que 10% son las herramientas y 90% las personas.
Pero antes de finalizar, esta es la gran pregunta, podremos nosotros tener el mismo nivel de implementación después de ver que desde pequeños se tiene una programación neurológica y que con los años se hacen más fuerte, pues la respuesta que pienso es que si puede, el latino es una persona muy inteligente y normalmente decidimos cuando aplicar la cultura y cuando no, y un ejemplo muy claro es que vemos personas viajando a otros países diferentes a los suyos como en Europa o en Estados Unidos, de pronto nos transfórmanos y respetamos todas las señales de tránsito, y si esto es cierto para la frontera de nuestros países, puede ser cierto para las fronteras de nuestras empresas, y que los miembros de equipo comprendan que hay una cultura cuando se cruza la puerta de nuestras empresas, y si esta cultura se logra llevar de vuelta a los hogares, ya estaremos además haciendo un mundo mejor.
