Se define la “Operación Escondida” como el trabajo extra que no se considera dentro de las métricas de la organización. Por ejemplo: usted revisa su Estado de Resultados, tiene una cuenta que se llama “salarios”, la figura resultante es un todo que no le indica “cómo” se llegó a ese total. La cuenta “salarios” se compone de su operación normal más su operación escondida. Siempre dentro del ejemplo de esta cuenta hágase las siguientes preguntas: ¿cuántas personas ocuparía la operación normalmente si no hubiera problemas?, ¿cuántas personas utiliza en controles de calidad que resultan de no hacer las cosas bien desde la primera vez?, ¿cuántas personas utiliza para clasificar, reprocesar, reempacar, y otras funciones similares que no agregan valor? También tome en cuenta el tiempo que utiliza para estas mismas funciones. Todo lo mencionado es “Operación Escondida”.
Considere este otro ejemplo concreto de “Fábrica Escondida”. Usted tiene una orden por mil piezas de su producto más rentable. El producto pasa por tres estaciones de trabajo cada una de ellas con un nivel de calidad de 95%. A primera vista parecería que para producir las 1000 piezas con un nivel de calidad de 95% debería producir unas 55 piezas extra para completar el pedido. Así, para trabajar sin riesgos, se define el costo estándar para esta orden como el costo de todos los recursos para producir 1055 unidades. ¡Totalmente incorrecto! Veamos por qué. La primera estación recibe material para producir 1055 unidades de las cuales 95% saldrán buenas (1002). A la segunda estación entran 1002 unidades y 95% de estas tendrán la calidad requerida, para un total de 951 piezas. Las 951 piezas entran a la tercera estación y al final de la línea, para sorpresa y misterio de empleados, supervisores y gerentes se reciben 903 unidades para ser entregadas. Hay casi 100 unidades que reparar, reprocesar, o simplemente, volver a hacer. Es muy probable que la empresa no se dé cuenta de la situación pues las 100 unidades extra se diluyen en el día a día. El cliente recibe su orden completa, paga por las 1000 unidades solicitadas. La situación real de la empresa proveedora es la siguiente: produjo aproximadamente 900 unidades buenas la primera vez a costo estándar. Hizo otras 100 unidades que no puede vender también a costo estándar y además, tuvo que hacer más de 100 unidades extra para completar la orden a un costo muy superior al estándar (materiales extra, horas extra, controles extra, equipo extra, utilización de recursos de otras órdenes de trabajo). La operación escondida, la que no se mide, hizo la décima parte del trabajo.
Relacionado con la operación escondida está el proyecto escondido. La falta de planeación y prevención resultan en la creación de un proyecto paralelo cuyo objetivo, a un alto costo no planeado, es mantener al proyecto original dentro del tiempo fijado de entrega. El aforismo de los ingenieros de software y programadores, “El primer 90% del código toma el primer 90% del tiempo de desarrollo, el restante 10% del código toma el otro 90% del tiempo de desarrollo”, aplica para la mayoría de los grandes proyectos en cualquier área. La frase se refiere a la tendencia de los proyectos a sobrepasar significativamente sus cronogramas originales. La forma simplista de planear tiempos “pesimistas, normales y optimistas” no toma en cuenta que una vez retrasado más allá de cierto punto límite, el resto del proyecto se convierte en una nueva obra con características diferentes.
Existen herramientas muy sencillas para descubrir, medir y eliminar la operación escondida y para prevenir el proyecto escondido. La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), así como su variante la Oficina Esbelta (Lean Office), son la puerta para la eliminación de la operación escondida. Los nuevos desarrollos en Construcción Esbelta (Lean Construction) y Desarrollo de Software Esbelto (Lean Software Development) son la base para proyectos más cercanos a la ejecución a tiempo y dentro del presupuesto estimado. Lo mismo se puede decir de los marcos de proyectos ágiles, el más reciente “primo” de Lean.
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NOTA: artículo publicado originalmente por El Financiero el 10 de agosto del 2008.
Imágenes tomadas de creativecommons.com en el orden que aparecen:
“White Gold #32” by Broken Window Theory is marked with CC BY-NC-SA 2.0.
“Messy factory” by Cleaner Croydon is marked with CC BY-NC-SA 2.0.
“Quality Control” by Joey DeVilla is marked with CC BY-NC 2.0.
