Implementar una cultura de innovación es parte de algo mucho más grande. Para empresas de corte conservador y tradicional, muy reguladas, con productos estables y longevos, el camino no es nada fácil. De repente se genera una presión por innovar que la empresa no ha visto nunca. Hay que poner mucha atención para no caer en ciertas trampas típicas (y cíclicas) y quitarse esa presión de encima. Suena bien raro, pero, para ser innovador empiece muy lentamente…
Advierte Rosabeth Moss Kanter, profesora/investigadora de la Universidad de Harvard:
“Con demasiada frecuencia, las grandes declaraciones sobre innovación van seguidas de una ejecución mediocre que produce resultados anémicos, y los grupos de innovación se disuelven silenciosamente en campañas de reducción de costos. Cada generación se embarca en la misma búsqueda entusiasta de la próxima novedad y se enfrenta al mismo desafío de superar los obstáculos…”
Los líderes de las empresas deben ver hacia adentro y entender su propio motor innovador (o falta de este), no dejarse llevar alegremente por embustes como “sea el Tesla de su industria” (ver más sobre este tema aquí), y avanzar tan despacio como sea necesario para poder ser útil a su mercado, a sus clientes y su comunidad.
Ser innovador no es el nombre del juego, es una estrategia hueca; estar al día con la tecnología tampoco es lo que estamos buscando, muy fácil vaya y compre un Play Station 5 y listo, al día con la tecnología… eso sí, no tengo idea de para qué le va a servir a su cliente. Encontrar y resolver problemas que permitan clientes más satisfechos, empleados más satisfechos, dueños/accionistas más contentos y una comunidad (stakeholders en general) mejorada, esa debe ser la razón de ser de la innovación.
El ciclo, muy simplificado, ENCONTRAR PROBLEMAS – RESOLVER PROBLEMAS debe ser la base, entendiendo su industria, su oficio, su mercado.
La revista Stanford Social Innovation Review nos previene sobre ocho de estas trampas, revisémoslas.
1.Subestimar los recursos que se necesitan. Ocurre cuando no se estiman correctamente el tiempo y los recursos. La innovación requiere tiempo, a veces muchos años, e inversión, y las juntas directivas y altas gerencias quieren resultados ya.
2.Incentivos desalineados. Los empleados son incentivados a innovar, pero no tienen un proceso real, no se les permite experimentar, las “aspiraciones de innovar” se reducen pues no se aprende de errores y fracasos.
3.Falso consenso. La toma de decisiones basada en consenso puede conducir a financiar solo las ideas más claras y seguras. En otras palabras, el consenso puede matar el riesgo.
4.Estructura débil sin responsabilidades reales ni toma de decisión. La empresa se queda atascada tratando de estructurar una función de innovación. Se crean departamentos de innovación, gerencias de innovación sin poder real, y que dan la impresión de que ellos son los “encargados” de innovar.
5.Creer que el próximo hito está “a la vuelta de la esquina.” El camino de la innovación rara vez es lineal. Los avances se producen a través de pruebas y errores repetidos. Es muy difícil distinguir entre ideas que requieren más tiempo y callejones sin salida.
6.Justificar todo como innovación. La palabra se vuelve tan sobre utilizada e infra definida que todo se justifica como innovación. Ideas convencionales terminan empujándose como ideas innovadoras para justificar cuotas de departamento y verse bien en el informe anual.
7.Creer que si estamos financiando innovación entonces somos innovadores. Invertir en innovación no hace a la empresa innovadora. Tener un departamento de innovación no hace a la empresa innovadora. Muy importante, invertir en tecnología no hace a la empresa innovadora.
8.Creer que la innovación es el “Santo Grial” que va a salvar a la empresa. La innovación es un proceso para encontrar nuevas soluciones. Sino se respeta el proceso los resultados no serán sostenibles.
Antes de campañas, estructura con especialistas y jefes, software de recolección de ideas, hay mucho más que hacer. Rosabeth Moss Kanter propone cuatro “remedios” de sacarle provecho a los ideales de innovación.
Remedio estratégico: ampliar la búsqueda, ampliar el alcance.
Crear direcciones claras para el futuro donde se concentre la inversión; una cartera de ideas prometedoras de gama media que sean desarrolladas por equipos designados para tal fin; y una amplia base de ideas en etapas tempranas del tipo mejora continua. Un esquema de Planeación Hoshin es ideal para lograr este cometido. Mientras que grupos dedicados ejecutan los grandes proyectos y los equipos temporales desarrollan ideas de magnitud media, todos los demás en la empresa desarrollan sus ideas en sus lugares de trabajo. Una estrategia de innovación debe incluir mejora continua, muchas de las grandes ideas vendrán de las mejoras incrementales.
Remedio de proceso: agregar flexibilidad a los sistemas de planificación y control.
Presupueste fondos especiales para oportunidades inesperadas. Parafraseando a Jack Welch, ex CEO de la época de oro de G.E., a los gerentes que cumplan con su presupuesto les va a ir bien, pero los que se vuelen el presupuesto porque tienen ideas y proyectos especiales les va a ir mejor. Use marcos de referencia tipo SCRUM y ciclos de mejora continua como PDCA y DMAIC, invierta en herramientas de generación de ideas como Pensamiento Lateral. Trabaje con prototipos rápidos, y prototipos sucios. Algunos proyectos serán muy rápidos otros más lentos, aprenda a ser flexible y dar trato personalizado.
Remedio de estructura: facilitar conexiones estrechas entre innovadores y empresas.
Además de aflojar los controles formales y tradicionales que de otro modo impedirían las innovaciones, las empresas deben promover las conexiones humanas. Hay que generar espacios de conversación e intercambio entre innovadores y empresa. Los líderes deben escuchar con humildad, se deben evitar los silos departamentales. Las reuniones cortas y constantes deben hacerse a todo nivel.
Remedio de habilidades: seleccionar líderes con probadas habilidades interpersonales, y rodear a los innovadores con una cultura de colaboración.
Las empresas que invierten en desarrollar habilidades de liderazgo son más propensas a lograr innovaciones exitosas. Estos líderes deben facilitar el camino para que los especialistas técnicos tengan un camino fluido hacia la implementación de sus ideas en productos y servicios útiles.
En conclusión: despacio porque precisa.
Las empresas Pfizer y Moderna rompieron todos los récords al desarrollar casi al mismo tiempo vacunas efectivas para inmunizar a la población mundial contra el COVID 19. El ciclo estimado de 10 años para el desarrollo seguro de una vacuna se disminuyó a 10 meses. ¿Milagro?, ¿portento de la innovación disruptiva? No, las vacunas contra el COVID 19 se basan en casi 40 años de investigación de la científica húngara Katalin Karikó. La Dra. Karikó ha dedicado su vida a estudiar las posibilidades terapéuticas del ARN mensajero o ARNm (ácido ribonucleico que transfiere código genético del ADN). El ARNm actúa como síntesis de la proteína del virus. Producir una vacuna a partir del ARNm de un virus en lugar de una proteína debilitada en mucho más fácil, barato y rápido. Tras años de rechazos de sus colegas, la insistencia y avances de la Dra. Karikó permitieron a otros científicos tener una solución en menos de un año, y la promesa de bajar para siempre los tiempos de desarrollo.
La innovación es una parte importante de la Excelencia Empresarial y al igual que esta nunca sucede de la noche a la mañana, dese su tiempo innovar no es instantáneo requiere mucho esfuerzo y mucho tiempo.
