Mucho hemos leído, escuchado y hasta practicado sobre ir al genba, pero ¿ha escuchado usted sobre genchi genbutsu?
Una historia
Un equipo de trabajo y yo, nos encontrábamos en una sala presentando cierres de proyectos de transformación a unos ejecutivos (clientes). Dichos interesados ingresaron a esta reunión siendo unos profesionales y salieron viendo el mundo de los negocios de una forma distinta, salieron con los “lentes de mejora continua”. ¿Qué fue lo que sucedió?
Un poco de contexto: meses antes de esta reunión se venían presentando múltiples defectos en un proceso de aplicación de pagos, aproximadamente entre 2 y 3 errores en pagos duplicados semanalmente. Esto generaba varias escalaciones y ruido; a punto de generar discusiones sobre penalizaciones. Se me solicitó intervenir, para lo cual formé un equipo y se empezó a explorar el problema.
El ambiente estaba tenso, parte del equipo que ejecutaba el proceso había renunciado y la última persona que quedaba no estaba siendo vista con buenos ojos. Al ser algo crítico, se analizó el End-to-End del proceso, identificando brechas de este y estableciendo unos puntos de control, reduciendo gran parte de los errores. Sin embargo, no fue suficiente.
Un viernes temprano en la mañana la persona SME identificó nuevamente el error, se comunicó inmediatamente conmigo y su supervisor. Fuimos a verlo por nosotros mismos para comprender la situación (genchi genbutsu) y nos percatamos de errores a nivel del sistema bancario que duplicaba la información. El error se evidenció y se escaló, cortando de raíz el problema. Además, se mostró la evidencia a un ejecutivo de alto nivel para aclarar el tema. A la fecha no se volvió a producir ningún defecto de este tipo (desde el 2022).
Posteriormente, al tener buenos resultados se presentaban los mismos en esta reunión de transformación. Los ejecutivos al escuchar el cierre de proyecto quedaron impresionados. El enfoque de culpar e implementar acciones sin sentido había quedado atrás. Personalmente considero que la mentalidad de todos cambió con respecto a lo que es mejora continua, inclusive a nivel de equipo interno. Esto sucedió no por mi intervención ni ningún otro elemento especial, sino por el buen uso de una metodología y entender de raíz la situación.
La experiencia Toyota
Jeffry Liker en los principios del modelo Toyota nos dice que la resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo. Lo anterior está asociado al principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).
El mismo Liker nos dice: (Libro 14 Principios de Toyota)
· Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente y observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del ordenador le están diciendo
· Piense y hable basándose en datos verificados personalmente
· Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por sí mismos, de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación.
Vestirse de científico-forense en la escena de un crimen es el rol que jugamos. Inclusive no hay que esperar a que exista una “escena de un crimen” sino tratar de anticipar los problemas no manifestados con poder de observación profunda para cuestionar, evaluar y analizar nuestros procesos. Esto es el arte de problemear como diría nuestro presidente Don Edwin Garro.
Nemawashi
¿Desea complementar el genchi genbutsu? combínelo con Nemawashi que es el proceso de debatir los problemas y soluciones potenciales con todas las partes interesadas. Puede utilizar técnicas como S.C.A.M.P.E.R para recopilar ideas (pensamiento divergente) y llegar a un acuerdo sobre el camino a tomar (pensamiento convergente). El pensamiento creativo y la innovación no son contrarios a una estructura o metodología, pero si deben estar fundamentadas en un profundo conocimiento de la situación real.
https://www.consuunt.es/modelo-scamper/
Isaac Traña.
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