Diario de la Excelencia | ¿Yellow Belt, Green Belt o Black Belt?
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¿Yellow Belt, Green Belt o Black Belt?

Guía rápida para ayudar a los departamentos de Recursos Humanos a escoger la certificación “belt” correcta para el profesional correcto.

1.¿PARA QUÉ?

Una de las preguntas que recibimos con más frecuencia es cuál de las certificaciones Six Sigma es la más adecuada para el personal de las empresas. Nuestra pregunta de vuelta es: ¿para qué quiere profesionales de Six Sigma?

Iniciemos primero con las respuestas incorrectas:

  • Me lo pidió el gerente de calidad.
  • Uno de los muchachos vio un anuncio y le interesó.
  • La empresa quiere ingresar a Six Sigma y vamos a probar.
  • Tenemos muchos problemas y los vamos a arreglar con Six Sigma.

Las respuestas anteriores evidencian que no existe una idea, un por qué, o como dice Fabián González de PXS, un para qué. Si su intención es iniciar un programa de Six Sigma en su organización, la primera capacitación se debe hacer al grupo gerencial asegurando la presencia y liderazgo de la cabeza principal. Deming hacía énfasis en que el 85% de los problemas los crea la alta gerencia, delegar la solución de problemas a niveles inferiores sin una razón de ser, y sin seguimiento gerencial, es la principal razón por la cual la mejora continua (en cualquiera de sus sabores, Lean, Six Sigma, PDCA, A3, Kaizen, excelencia operacional, modelo Shingo, etc.) fracasa.

Una vez capacitados, los gerentes podrán dar las pautas para el plan de despliegue, será entonces cuando tenga sentido crear los “belts”.

Una nota importante: estamos hablando aquí de TODAS las gerencias, operaciones, calidad, financiero, recursos humanos, ventas, mercadeo, TIC, relaciones corporativas, innovación (no hay innovación sin mejora continua y no hay mejora continua sin innovación), mantenimiento, etc. “TODAS LAS GERENCIAS” quiere decir “TODAS LAS GERENCIAS”. A los gerentes, una vez entrenados, los vamos a llamar “champions” y serán la clave del éxito futuro de la implementación.

2. LOS “BELTS” Y LOS PERFILES DE LOS “BELTS”

Cuando la empresa tiene claro su plan de mejora continua se inicia la preparación de los “belts”. Primero entendamos las diferencias entre cada uno.

El Black Belt

Descripción técnica: Profesional de muy alto nivel técnico con responsabilidad de tiempo completo. Es capaz de dirigir proyectos de mejora continua; tiene un alto grado de comunicación con la alta gerencia y con todos los niveles de la empresa; conoce de forma profunda técnicas estadísticas, técnicas de facilitación de equipos de trabajo, técnicas de resolución de problemas, administración de proyectos; y tiene un alto grado de creatividad.

Perfil: Es una persona muy analítica con gran capacidad para tomar problemas complejos y llevarlos a soluciones sencillas; al mismo tiempo tiene un gran “don de gentes”, con humildad y sencillez se puede comunicar fácilmente con todo el mundo. Logra consenso entre los miembros de los equipos de mejora y es buen motivador. Para los que conocen el test de Benziger este perfil corresponde a un doble frontal. Muchas veces si la persona es muy analítica y matemática le cuesta la relación con otros, y si es un motivador nato entonces no se espera que sea excelente con números. Saber escoger bien a los futuros Black Belts es fundamental para que la empresa aproveche al máximo el potencial de un programa de Six Sigma.

Green Belt.

Descripción técnica: Profesional de mediano nivel técnico que desde su posición colabora con proyectos Six Sigma o dirige proyectos pequeños en su propio departamento. Su ventaja está en conocer tanto las técnicas de Six Sigma como los detalles de su proceso.

Perfil: es el perfil propio de cada puesto de trabajo. Puede ser un supervisor, un ingeniero junior de mejora continua, un jefe de departamento, un mecánico, un técnico de equipo especializado con disposición a aprender y trabajar con números. Aquellos que con el tiempo van mostrando las características indicadas en el perfil anterior se convierten en potenciales Black Belts que la empresa puede capacitar en el momento que se requiera.

Yellow Belt.

Muy fácil. Todos en la empresa.

En general se espera que un Yellow Belt tenga conocimiento básico de la jerga, herramientas y métodos de Six Sigma, pero no se espera que dirija o ejecute proyectos de mejora (a menos que sean muy pequeños). El Yellow Belt es básicamente un miembro del equipo de mejora.

3. ORDEN Y CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN PARA LOS VARIOS NIVELES

El programa Six Sigma (o cualquier otro nombre como ya se mencionó anteriormente) va capacitando al personal en el siguiente orden:

Ya se indicó por qué se empieza por los champions. Primero la alta gerencia. Esta capacitación es muy orientada a que los gerentes trabajen en su propio alineamiento hacia la excelencia. Incluye mucho trabajo en equipo, alineación estratégica, comunicación, solución de conflictos, y por supuesto, los fundamentos de Six Sigma. Podemos decir que los líderes aprenden a trabajar las “3 p’s”, Propósito – Personas – Procesos. Este “banco de tres patas” solamente funciona cuando las tres cosas funcionan bien. La humildad y el respeto mostrados por las gerencias hacia sus empleados, sus clientes y los dueños de la empresa (individuales o accionistas) es la primera medida de éxito integral.

Luego los Black Belts. Se estima que la empresa debería tener un Black Belt por cada 100 a 150 empleados. Recuerde que el Black Belt es una posición de tiempo completo, no es un empleado con doble responsabilidad. Los profesionales con el perfil correcto pasan por un riguroso entrenamiento de alrededor de 5 a 7 meses que requiere de la aplicación de lo aprendido en uno o varios proyectos de mejora, y que debe realizar un examen de certificación al final de su preparación. Lo más recomendable es la preparación al examen de la American Society for Quality, que se ha convertido en el estándar mundial de contenidos para el Black Belt.

Después de realizar un primer grupo de proyectos, supervisados por el grupo gerencial (los champions), conviene desarrollar a un grupo grande de Green Belts. El entrenamiento Green Belt lo puede hacer un Black Belt con un cuerpo de conocimientos validado y probado internacionalmente.

Para los Yellow Belts hay diferentes formas de despliegue. Algunas empresas capacitan a todos sus mandos medios en este nivel, otras a todo el personal técnico. De la misma forma que con el Green Belt, los Black Belts pueden funcionar como instructores. La American Society for Quality también cuenta con un cuerpo de conocimientos estándar para nivel.

El Máster Black Belt es un profesional especial que no se mencionó entre los “belts”. Cuando una empresa está lo suficientemente madura en mejora continua, crea una posición de alta gerencia, a nivel de dirección o vice – presidencia. El Máster Black Belt tiene un perfil de coach, entrenador de entrenadores, líder, que da seguimiento a todo el programa y se encarga de la instrucción de todos los niveles de la empresa. Se requieren al menos cinco años de experiencia como Black Belt y al menos diez proyectos exitosos para buscar las credenciales como Máster Black Belt. Los requerimientos y perfil de la American Society for Quality se pueden obtener aquí.

4. CONCLUSIÓN

Recursos Humanos no se tomaría a la ligera la contratación o el desarrollo de un gerente. Lo mismo es cierto para un programa de mejora continua. El papel de Recursos Humanos en la contratación, desarrollo y seguimiento de carrera de los “belt” es fundamental. Podemos decir que un excelente programa de mejora continua con sus estadísticas, simulaciones, diseños de experimentos, técnicas multi-variable, regresiones, etc. comenzó con una buena decisión en la oficina de RRHH.

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Edwin Garro

ASQ Fellow

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Edwin Garro
edwin@pxsglobal.com

Director General PXS Fellow ASQ I’m part of the ASQ Influential Voices program. While I receive an honorarium from ASQ for my commitment, the thoughts and opinions expressed on my blog are my own.